2005年前后，沃尔玛遭到环保主义者的攻击，说它是环境的敌人，碳排放巨大。面对这样的指责，沃尔玛有两种选择：一是采用公关和法律的手段予以反驳，公司照常经营；二是采取环保策略，努力成为可持续发展的排头兵。前一种策略可以让公司保持低成本竞争优势，但公司声誉可能受损；后一种策略可造福世界，而且对公司的长远发展也大有裨益，但为此需要投入大量的资金、时间和精力，势必影响公司利润。

　　有没有一种方法既可提升公司利润，又能修复公共关系，还对环境有益？对此，沃尔玛采用了整合性思维：它有效拓展了自己擅长的照常经营模式，从而获得了环保先锋模式的核心优势。照常经营模式的核心是沃尔玛依靠对供应商的影响力压低成本。沃尔玛将这一做法推广到了可持续领域，

　　它利用自己对供应商的影响力，要求它们进行可持续生产，而并不增加沃尔玛的总成本。

　　此举创造性地解决了照常经营和环保先锋两种模式之间的矛盾。整合性思维指的就是积极利用对立模式之间的矛盾，从中发掘新模式，创建新方案。新模式包含现有模式的核心元素，但是更胜一筹。

　　为了让领导者有具体的整合方式可循，作者对各种整合方案进行了归纳总结，确定了三种反复出现的整合方案类型。

　　1.双下.注整合

　　当一种模式优点众多，却隐含一个大缺陷，而另一种模式有一个重要优点，同时不乏许多小缺陷时，整合性思维者需要在两种模式中选择一种更受青睐的模式，将其推向极致，把这一模式的特点不断放大，直至它开始展现对立模式的主要优点。沃尔玛就是双下.注整合的典型案例。

　　2.分解式整合

　　有时候两种模式都很有吸引力，决策者希望能两者兼顾，但是不知道如何做到这一点，比如如何能既享受到集权的益处，同时又获得分权带来的灵活性。为了创造性地解决这一矛盾，决策者就必须对问题本身进行深入思考，将问题分解成各个部分，以便每种模式都可以在局部得到充分运用。

　　维多利亚·黑尔在解决为发展中国家生产和提供药品的难题时就采用了这种方案，她将药品的研发与检测及供应分离开来，利用大型医药公司放弃的“孤儿”药物来治疗发展中国家的疾病，通过公共健康模式来检测和供应药物。如此一来，她既可以利用大型医药公司的研发机制，又无需承担其实际成本。

　　3.藏宝式整合

　　当两种模式完全对立，均是优劣参半，无法融合时，你需要分别从两种模式中发掘能够打动你的核心元素。你的任务就是围绕这些元素——“隐藏的珍宝”——打造新模式，同时放弃原有对立模式中的其他元素。

　　泰迪·布莱切正是采用这一方法解决了为贫穷的黑人青年创办大学的难题。大学一般可分为两种类型：一种是传统大学，面对面地教学，费用高昂；另一种是函授教学，覆盖广，规模大，但缺乏当面辅导和支持的学习环境。布莱切结合了这两种模式的核心元素，创立了CIDA城市校园。学生在这里边工作边学习，不仅降低了校园的开支，而且加强了同学的社区参与度。毕业后，学生需要在经济上回馈学校，正如他们曾经获得别人的资助一样，他们也需要向未来的学生提供资助。

　　整合性思维并不能解决所有问题。环境千差万别，解决方案也应当丰富多彩。问题的关键在于决策者要理解眼前相互对立的模式，并且因地制宜地使用最佳整合方案。