美国的管理学专家卡特兹在1955年发表的论文《有效管理者的技能》一文中，针对管理者的工作特点，提出了技术技能（TechnicalSkill）、人际技能（Human Skill）、和概念技能（Conceptual Skill）的概念。他认为，有效的管理者应具备这三种技能。

卡特兹认为，越是处于高层的管理人员，越需要制订全局性的决策。他们所作的决策影响范围更广、影响期限更长，因此，他们需要更多地掌握概念性技能，进而把全局意识、系统思想和创新精神渗透到决策过程中。

由于他们并不经常性地从事具体的作业活动，所以并不需要全面地掌握完成各种作业活动所需具备的技术性技能。但是，他们也需要对技术性技能有基本的了解，否则就无法与他们所主管的组织内的专业技术人员进行有效的沟通，从而也就无法对他所管辖的业务范围内的各项管理工作进行具体的指导。

作为基层管理人员，他们每天大量的工作是与从事具体作业活动的工作人员打交道。他们必须全面而系统地掌握与本单位工作内容相关的各种技术性技能。

相应图例如下：

我认为，卡特兹的理论本身并不存在明显瑕疵，但是现实的管理工作中，我们可能因为理解的偏差而形成错误的管理意识进而做出错误管理行为。

先讲述几个自己亲身经历的事例吧：

我曾经在一次培训座谈中，听一位河南本土的人力总监演讲，她说，作为一名员工，如果你发现你的领导的专业能力比你还强，那不是你领导优秀，而是你自己的失职！她接着就讲述了卡特兹的管理技能模型理论，说领导者应该重概念技能而轻技术技能，而基层员工应该熟悉工作流程重技术技能。

再有一个现象，和身边的同行聊天，不约而同的都在说工作几年感觉什么都没学到，天天瞎忙也不知道忙什么，部门领导天天什么都不做，有什么工作就直接下达下达再下达。有问题了，也没看到领导提出什么好的解决方案，就是继续告诉下属修改修改再修改，感觉领导没啥能力，从不见领导亲力亲为做个示范让下属学习一下，并美其名曰：作为管理者，应该重概念技能，轻技术技能，领导要做战略性的东西，主要是对上沟通……

我觉得，之所以产生上面的现象，可能原因要么管理者对“管理技能模型”理解有误，要么，该领导者真的是一个水货没有什么真实水平不能帮助下属提高什么。

我们再来认真的学习一下卡特兹的“管理技能模型”吧。

卡特兹明确提出，该模型是针对管理者的特点提出的，可是我们日常企业管理实践中，很多管理者硬生生的把该模型撕裂开了，把针对管理者的技能理解为针对所有员工的技能，进而就常识性的认为概念性机能主要针对公司高层人员，人际技能主要针对中层人员，技术性技能主要针对基层人员，进而把自己定位在了一个不恰当的位置，在日常的管理工作中造成了管理的偏差。

那么如何理解卡特兹“管理技能模型”呢，我认为我们可以从以下几个方面思考：

1、该模型是针对管理者的。基层员工，譬如专员岗位，或者公司新入职的一些基层人员，是需要领导（起码是中层领导）手把手的进行培训的，要关注员工的工作流程规范度，提高其工作能力。试问，如果领导都不熟悉工作流程，没有专业能力，却强调自己关注概念性技能，没必要什么都会。这样如何培养下属，如何让下属能力得到提升、让下属信服自己？

2、该模型只是对企业中不同层级的管理者的技能的人为划分，并不代表各层级管理者应该会什么，不应该会什么。也就是说，高层管理人员在充分发挥概念性技能的同时也应该具备一定的技术性技能，基层管理者在擅长技术性技能的同时，也应该具备一定的概念性技能。

再加上很多时候，我们管理者把自己定位也出现了偏差，可能你自己觉得自己是一个中层领导者，可是在下属或者上司眼里，你只是一个基层管理者，这样都会造成日常管理工作中的一些行为偏差。

3、真正优秀的管理者应该是三者皆能的。我曾经经历过一个中层管理者，在我毕业的第一年，做任何工作，领导基本都手把手的传帮带，记得有一次校园招聘，我在上面做宣讲，领导在下面做笔记，招聘结束后，领导把这次宣讲会我犯的错误一点一点的记下来，耐心的告诉我怎么讲才是对的；

还记得曾经写校园招聘方案，领导先让我们写了一份，然后领导私下自己也写了一份，最后开会讨论取长补短确定最后方案。回头想想，他从来没有体现出来那种他是领导应该重概念性技能轻专业性技能的行为，也没有刻意的让下属替自己做过什么月工作总结类的报告，但我自己却觉得和该领导相处的几年是自己进步最快的几年。

因为他专业，他能概括的告诉我们什么是我们需要改进的，在我们不知所措的时候他能亲力亲为的做出我们力所不能及的方案来，我觉得这才是一个合格的管理者。试想，如果一个刚毕业的大学生，入职一家企业，她对工作本身就没有太多经验，而领导，又不能亲身教会她一些东西，她提升的途径在哪里？

最近，很多企业都在宣传企业责任，我认为，让员工在企业不断成长就是企业的一个重要社会责任。那么我们的管理者们，可以做的事情还很多。