几个月前，继去年底肖莉辞职之后，万科核心高管毛大庆又挂冠而去。近年来，“高大上”的万科何以高管离职“蔚然成风”？显然，一方面经理人们“天花板现象”普遍存在，高处不胜寒的高管们要追求更大发展空间。

另一方面，房地产业遇到“天花板现象”也是不争的事实，地产精英们纷纷“上岸”。然而，作为业内领导者的万科还面临着第三个“天花板现象”：战略转型与愿景确立。

要知道，战略定位就是发展方向，企业愿景就是践行使命而使服务客户或奉献社会所达到的理想状态（绝非自身远大目标）。

众所周知，万科将“建筑无限生活”、“让建筑赞美生命”定义为企业使命，将“成为中国房地产行业持续领跑者”确立为企业愿景。实际上，万科的“软肋”恰恰在于使命混沌、愿景缺失，以至于以不自觉、不系统的战略定位取代了企业愿景。

作为“领先的大众住宅提供商”，2013年7月开始，万科宣布向“城市配套服务商”战略转型，这反而使其战略定位也开始变得模糊起来。

核心层人心不稳，与万科之战略漂移、愿景缺失不无关联。

一、万科战略定位之检讨

1993年，万科将大众住宅项目开发确定为公司的核心业务。2008年开始，万科成为全国房地产行业的龙头老大；2012年，更是一跃成为全球首家房地产业务年销售额超过200亿美元的公司。2014年，万科销售额突破2000亿元大关。

在多年的经营中，万科始终定位于城市主流住宅市场。2010年，万科开始在北京、深圳等地进军商业地产领域。实际上，万科过去开发的几乎每一个住宅项目，都有一定规模的商业设施配套。随着城市持续发展和城市规划的不断调整，新出让项目中商业配套的比重普遍呈上升趋势。

因此，向商业地产、旅游地产扩张，不是万科愿不愿意的事情，而是作为住宅地产龙头企业的必然选择，何况商业地产、旅游地产的客户同样需要价值精细化。万科如果一味固守住宅地产的藩篱，反而更难以规避有限市场容量下的瓶颈风险。从“大地产”视野出发，万科将来甚至不应排除进军教育地产、工业地产甚至养老地产的可能性。

在“国内领先的大众住宅提供商”基础上，万科可以有两种选择：一是拓宽产业边界，从“大众住宅”向“综合地产”扩张，成为“领先的综合房产/物业提供商”；二是提升行业地位暨拓展市场领域，从“国内领先”向“国际领先”提升，成为“国际领先的大众住宅提供商”。

然而，此时万科在战略转型方向上却令人费解地“拐了一个弯”，将未来定位调整为“城市配套服务商”。这一举措的确令人有些狐疑：

首先，“城市配套服务商”的内涵和外延是什么？作为城市来讲，电力燃气、给排水、公共交通、电信网络及医院等等，都是必不可少的配套服务内容。以房地产开发为基础的“城市配套服务”，显然过于笼统和含糊了。

其次，城市的主角是什么？从城市发展史来看，人群聚集并定居后才形成城市，随后才有了城市管理与配套服务。因此，居民才是城市的主角，住房则是物质化的城市主体，也是居民生活的第一载体（军营可以帐篷为主）。

换言之，不以居民为本、以住房为核心载体的城市就不是真正的城市。万科升级为“城市配套服务商”，反而有舍本逐末或“甘居二线”之嫌了。

2014年，万科联合中城联盟60余家房企及多家设备厂商，通过全产业链协同研发，完成了室内PM2.5的解决方案。据悉，这一室内除霾系统可在重度污染环境下，将PM2.5指标降低至风景区水平。

从此角度出发，万科的产业边界不再仅仅是提供住房，而是提供“居住空间系统解决方案”，其战略定位应转型为“领先的居住空间系统解决方案提供商”。

更进一步，万科也许需要考虑彻底跳出房地产业的局限，将产业领域向更宽广、甚至崭新的领域延伸了。

二、万科使命、愿景之提炼

“建筑无限生活”的使命不仅含糊空洞，而且没有清晰、准确地阐明企业存在的价值和理由，“让建筑赞美生命”不过是一句广告语。

实际上，万科坚持“为普通人盖好房子”、“盖有人住的好房子”绝非停留在口号上；历年获得的“詹天佑大奖”、“优秀住宅小区金奖”及“绿色三星项目”等荣誉，整个业内只能望其项背。

在此意义上，万科的使命是否可以确立为“为城市居民提供美好家园”，愿景就是“让每个城市家庭都能安居”？

首先，如何解读“美好家园”？

“有尊严地居住”属于社会生活的底线，是天赋人权，也是政府相关部门的职责。“为城市居民提供美好家园”，一方面体现了清晰的业务特征和产业边界，另一方面包含了有责任感的房地产开发商们存在的理由和价值。“安得广厦千万间，大庇天下寒士俱欢颜”，这一理想目标可能永远难以真正达到，也正因如此才感人至深、才动力永存。

其次，企业是“提供”而非“建设”美好家园。

建筑公司、一般房地产开发公司都具备“建设家园”的能力。而万科的产业链暨社会资源整合能力业内领先，建筑施工环节基本外包管理，而且工业化构件生产已走了同行前列，使其产品的“提供能力”更为强大。

另外，万科应把重心放在最终支持消费者拥有住房的综合能力上，包括全方位的市场调研、针对性的功能设计和一条龙的物业管理，甚至是一定的金融资助服务。

万科曾长期将美国的帕尔迪（Pulte）视为自己的标杆，该企业就拥有相应的金融服务部门，为购房者提供按揭贷款服务。只是美国房地产业的金融服务分工过于成熟，一般地产商在按揭贷款方面难以做大。

从重视产品制造，到关注产品提供、最终满足消费者本质需求，正是企业发展的一种转型、升级。万科所谓的打造“三好住宅”（“好房子、好服务、好社区”），正是这个道理。

三、万科未来发展之期盼

大家记得，“人文”王石留给万科的精神财富是“约法三章”：不行贿，拒绝暴利，坚守大众住宅业务。“财务男”郁亮接过权杖后不辱使命，并执着地将产业边界拓宽到综合地产领域，但令人遗憾地是没有系统理性地确立战略转型方向，特别是没有与时俱进地丰富企业的文化理念。

小企业未必有愿景，但一定有方向；企业经营上规模、特别是处于行业领先地位时，没有不懈追求的战略愿景就必然出现迷茫。真正行业领先的企业，不仅表现在市场份额上，也不局限在战略管控能力上，还一定体现在文化理念与核心价值观层面。

企业因经营而生存，因管理而发展，因战略而成功，因文化而基业长青。

万科要实现从优秀到卓越的伟大跃迁，突破“新三板”瓶颈，就必须理性确定自身的战略定位和转型路径，及时提炼使命愿景，以事业空间来指引方向、文化理念来凝聚团队。有发展方向、有理念追求的团队，才能无往而不胜。