有人说，人才决策是所有管理决策中最难决定的，因为人才决策可能会直接影响企业的战略与方向，关乎企业生存与发展，越是高层的人才决策越是如此。也正因为如此，很多企业会选择用人才测评工具进行细致的分析，力图做到客观评价，但我们不妨仔细想想，究竟有多少决策是完全依赖于测评报告所得出的呢，或许，真正的人才决策，应当是理性分析与感性决策的完美融合。

一、理性分析，不可忽视的局限

或许因为我们无法轻易走入他人的内心，才会更好奇去了解他人到底是怎样的为人处事，去探索那未知的心理领域。因此，我们很自然的依赖于各种能够提供客观分析的测评工具与测评方法。但我们也很清楚的知道，任何测评工具都有信度和效度，没有任何机构或个人能保证测评结果是百分之百的精确。

我们始终了解到的只是特定候选人的绝大部分情况，可能是事实，但肯定不是全部的事实，所以，我们对于理性分析的结果应当客观的看待。

理性分析只是帮助我们相对而言更全面的了解他人，所谓的相对就是与自然状态相比，理性分析能很有效的区分优势与劣势，将各项决策风险很清楚的摆在我们的眼前，但却无法直接告诉我们，究竟哪种关键人才正是我们最需要的，因为所有的理性分析往往都是基于过去所有的数据进行的推理，即使使用组织战略进行推演，但对于未知的市场，未知的领域，未知的瞬息万变的一切，理性分析很可能是无能为力的。

看似客观标准，实际上，也并不能完全替代组织内部形成的固有文化与价值认同，这样的理性分析只会让我们错过了很多优秀的、有价值的候选人，无论这些候选人来自组织内部亦或外部引入。

二、感性决策，责任与挑战并存

虽然理性分析总让我们觉得人事决策变得越来越容易，可是，人才决策并不是一次偶然的小几率事件，而是组织经常会遇到的高频事件，假如理性分析成为决策的唯一标准，那么非常糟糕和不幸的是，这个决策往往也伴随着高风险的匹配差异，而这直接影响到人才决策的有效性。

就像你打牌的时候清楚知道对方手里的牌面，你总会变得更为自信，可是要想赢牌，你就不得不每次都感性选择正确的出牌顺序，可前提是你并不知道对手会如何出牌。

这也就解释了为什么很多高层领导者害怕做出人才决策，即便组织已经使用了足够好的测评工具与测评方法，也引入了优秀的咨询顾问帮助组织进行人才诊断，但真正能够帮助领导者做出决策的还是他们自身的判断力与决策力，以及对人才决策的高度认知，就像许多分析家将韦尔奇自身的能力及素质看作是公司最重要的价值，但韦尔奇却始终认为人才决策决定了开创新业务的成败，他的工作不过是在为公司选择最合适的人。

这也从另一个侧面反映出，领导者的感性演绎对人才决策起到了关键作用，领导者必须对所作出的决策承担起足够的责任，并且能清晰的判断出决策所带来的积极或负面的影响，以此来应对未来可能发生的挑战，无论这种挑战是基于决策本身或由决策导致的其他影响组织战略或发展的深远影响。

三、理性分析与感性决策的完美融合

或许我们在做出人才决策的时候总是寻找一种平衡，既能保证理性分析的客观公正又能减少感性决策的负面影响，事实上，真的能做到这点并不容易。如果领导者在进行人才决策之前就能清楚地分析决策依据，那么人才决策的有效性才能大大提高。

因此，要想做到这一点，必须将人才决策提高到人才战略高度，与传统的招聘录用流程进行明显区分，降低面试官的主观评价占比，依靠有效的第三方数据提升人才决策的信息依据。有计划、有步骤的完善组织内部人才决策评价方法，形成系统性的人才决策流程，对领导者进行必要的人才评价培训，鼓励领导者尝试使用先进的管理工具。通过一系列有针对性的行为改善，克服人才决策的恐惧心理。

另一方面，领导者应当认识到人才决策的偶然性，即没有任何人才决策一定就是正确的，我们必须包容试错性，通过不断的尝试人才决策来总结与反思符合组织需求的人才甄选标准，既不完全依赖理性分析，但也不完全依赖感性决策，完美的人才决策应当是两者的融合。

没有具体的比例能告诉你哪一个比重更大一点，但值得注意的是，很多领导者忽视了感性的重要性，认为他们所有的决策都是出于理性的，而事实往往恰恰相反，他们可以忽视理性分析的建议，却更遵从自己内心的意愿，至少每个人都会相信做决策的那一瞬间自己是选择了最优答案，而时间则会告诉他们结果。