复盘，象棋、围棋术语。复盘就是每次博弈结束以后，双方棋手把刚才的对局再重复一遍，这样可以有效地加深对这盘对弈的印象，也可以找出双方攻守的漏洞，是提高自己水平的好方法。棋手平时在训练的时候大多数时间并不是在和别人博杀，而应该把大量的时间用在复盘上。复盘就是把当时“走”的过程，把表面的过程重复一遍，对每一步的成败得失进行分析，同时提出假设，如果不这样走，还可以怎样走，怎样走才是最佳方案。

柳传志对复盘推崇备至：联想有一种称为复盘的学习方式：做一件事情，失败或成功，重新演练一遍。大到战略，小到具体问题，原来目标是什么，当时怎么做，边界条件是什么，回过头做完了看，做得正确不正确，边界条件是否有变化，要重新演练一遍。我觉得这是提高自己非常重要的一种方式。

笔者在推进教练式管理咨询的过程中，广泛使用了工作复盘，现以长江公司为案例介绍如下：

长江公司，民企，专注于海洋领域的工程公司，公司人数规模为100多人，年销售额不到两亿，公司订单主要靠两位营销老总的个人努力，管理基础薄弱、随意性强，管理制度不健全，即使这不多的管理制度还经常被不执行，公司主要的拿单模式为投标，但日前发生的一起关于投标的重大事故，原因竟是如此的低级：因没有在规定时间到达开标现场，没能参与开标，公司上下大为震动。

与投标相关的部门主要为两个：市场部和研发部，市场部下设商务科和售前技术科，商务标由市场部商务科负责，技术标首先由市场部售前技术科完成，如果技术难度很大，则需要研发部的协助，针对这项工作，我们开展了复盘：

一、 工作目标

终极工作目标：项目投标开标时间为8月22日上午9:00，开标前完成标书文件的封装、需提供的资质文件及材料，投标人员须在9:00前到达开标现场，静候开标。

1、标书编写前工作：拿到招标文件后，商务科需第一时间对招标文件进行分解，向市场部部长提出参考意见决定是否参与投标，如参与则提出编写难点及相关准备工作；通常拿到招标文件算起，一天内完成。

2、标书打印前工作：主要为标书编写、审核、打印及装订，所有工作须在投标前一天完成（即8月20日晚完成），商务科需对具体工作进行分步落实到人，确定主要责任人及负责人。

3、投标人参与投标：投标人员须按招标文件要求完成投标报价填写、盖章及封装，同时在8月22日上午9:00前到达开标现场，需要充分考虑交通、路况因素，预留充足时间。

二、 工作结果

因在8月22日上午9:00后到达开标现场，未能参与开标。

三、 工作复盘

情境重现（画面一）：标书编写前准备工作：8月3日前，商务科完成标书编写分工，因投标文件技术标部分涉及到方案编写、布置图及效果图，商务科不能独自完成，向售前技术科提出协助，售前技术科允诺完成。

标前会议：8月15日，营销副总就技术部分的编写主持标前会议，实施各项分工，指出编写要点。参会人员包括商务科、售前技术科及研发部部分人员，确定产品说明书、技术方案及布置图由研发部主导完成，售前技术科负责效果图制作。

问题总结：

1、标前会议随意，下述要点不明确：什么样的项目需要召开标前会议、什么节点开标前会议，本次会议召开时间较晚，会议拟达到什么目的什么人需要参加标前会议，如果不能参会怎么处理。

2、什么情况下需要研发部的协同，什么节点提出协同需求。

改进措施：

1、由市场部起草项目的分类标准、制订标前会议制度。

2、执行过程中首先由市场部内部根据制度判断是否需要召开标前会，如果需要，确定会议目的、参会人员、时间、地点；如不能参会需要请假，请假者需要委托他人参会；市场部为标前会议的主持方。

3、标前会议需要对项目思路和关键点进行确认，由市场部形成详细的推进计划，明确到责任人，市场部部长对计划工作事项的落实情况进行跟踪。

4、标前准备阶段需要判断技术难度、项目重要性，确定是否需要研发部协同。

情境重现（画面二）：

标书编写：商务科对标书编写落实到人（马华），马华于8月8日完成商务标书的编写，当日将标书交由商务科科长张强审核；售前技术科同步开始技术标书的制作，因技术标书难度较大，售前技术科向研发部提出支持的要求。

技术标：研发部编写的技术标于8月17日完成并反馈给售前技术科，售前技术科审核后发现技术方案与标前会议（研发部总监已经参加）提出的编写要点相差较大，布置图也未能按要求进行

变更，8月18日在研发部提交的技术标基础上，售前技术科重新修改并于8月19日全部完成初稿。过程中，售前技术科先后有三人参与审核，此项工作或许三人都做了，但是做的都不够细致。

标前审核：8月20日晚，营销副总开始审核技术标关键部分，8月21日售前技术科按营销副总要求对技术标关键部分进行修改，21日下午4点完成。8月21日上午8:00，营销副总对标书文件技术部分非关键部分进行审核并亲自进行修改，发现问题较多，改动量较大。

问题总结：

1、按要求8月20日晚标书就应该准备完毕，为什么此时营销副总才开始审核？

2、研发部总监参加了标前会议，但是研发部提交的技术方案，为什么与标前会议提出的编写要点相差较大？

3、研发部提交的技术方案与标前会议确定的编写要点差距大，应该反馈给研发部进行修改，还是售前技术科进行修改？责任划分不清。

4、为什么技术标非关键部分仍会存在大量的问题，研发部和售前技术科事前审核都没有发现。

改进措施：

1、研发部向售前技术科提交技术标之前，在研发部内部需要有相应的审核程序，研发部5个工作日内，检查目前的审核程序中的问题。

2、一旦售前技术科发现研发部提交的技术方案与标前会议确定的编写要点差距大，反馈给研发部进行修改。

3、售前技术科主导完善技术标书审核程序，谁参与审核，审核人各自关注的主要内容和条款类型。

3、作为民企，人的能力不足的现象比较普遍，作为研发部管理者，需要判断技术人员的能力状况，对于能力欠缺者，事前多指导、事中多过问、事后严审核。

4、重大项目的技术标，研发部总监需要亲自审核。哪些属于重大项目？为此，研发部配合市场部5个工作日内完成项目技术标的分类分级管理。

5、研发部针对技术标建立质量核查机制，配套奖惩措施。

6、严格项目投标工作推进计划。

情境重现（画面三）：

标书打印前突发状况：其中一家关键设备按公司领导要求更换厂家，其相应资料进行更改，如果当初对客户的招标书解读彻底，这一突发情况本可以避免。

问题总结：

解读标书不够彻底。

改进措施：

1、强化标前准备，深入解读客户的招标函，对于关键设备和材料，需要在标书制作前确定主要的供应商。

2、确定公司采购关键设备的名单。

情境重现（画面四）：

标书打印及提送：标书文件于21日20：00点开始打印，打印过程中发现存在一些低级错误，如相关说明书公司名称写错、变电站写成了加油站，皆由前期工作不细所致， 只能边修改边打印。装订完成后，22日凌晨4点才开始由企业总部出发赶往客户方，总里程400多公里。

投标报价填写及封装：因时间较紧，报价填写由投标人员在赶往客户方的路上填写完成。 很遗憾未能如期赶上开标。

问题总结：

1、一些低级错误为何在打印的时候才发现？

2、主要领导懈怠，虽然都有感觉可能会赶不上开标，但都不在打印现场，普通员工不敢简化打印流程，如按规定部分文件需要打印两套，但是事实上打印一套问题也不大。

改进措施：

1、真的着火了，也得救，重要急迫的事情主管领导必须亲自督办。

2、将标书制作过程中的错误进行ABC分类，各级审核人员各司其责严格把关，杜绝A类质量错误，避免B类质量错误，对于不严格把关者追求责任。

管理改进综述：

1、优化现有的招投标管理程序，市场部牵头，10月15日前完成。重点围绕责任、程序、审核等方面，确保上述改进措施能够得到有效体现。

2、加强各级人员的心态调整，重点围绕“责任”两个字，进行自我反省。

3、建立对投标项目的绩效考核和奖惩制度。

总之，工作复盘是提升工作绩效的有效手段，小事即时复盘、大事中间复盘、事后全面复盘，不怕慢就怕站，只要坚持不懈循序渐进，就一定可以持续改进。

为此：笔者总结了工作复盘五步法：

第一步 工作目标：清晰、定量说明需要复盘的工作成果输出物、时间安排、评价标准等。

第二步 工作结果：对照工作目标客观描述工作的完成结果。

第三步 工作程序：如实描述工作的各个环节，包括人员、时间、做了什么工作、用什么方式手段、产生了什么成果或后果。

第四步 问题查找：对照工作完成情况和工作程序，总结存在的问题。

第五步 管理建议：类似的工作，为了做得更好，对于上述问题的解决有没有规律可循，未来的管理用什么方式机制化、并进行固化。

特别说明： 工作复盘的核心思想是基于流程，不管流程涉及到人员职位的高低，不管董事长、总经理还是普通员工，如实描述。准确描述工作程序是基础，召开复盘会议前，本工作复盘文件需要得到主要参与人员的认可。