一、 模型创立背景

金融危机之后，在华外资企业出现大量的人才流失，尤其许多被寄予厚望优秀员工的离职给企业的生存发展造成了很大影响。通过对员工能力和管理者期望的观察分析，结合大量与外企员工的访谈，总结出普遍适用于在华外资企业员工发展的“能力期望模型”。

此模型主要用于发现员工能力与管理者期望之间的差异，通过培养员工能力，调整管理者期望和选择合理的激励措施，实现优化在华外资企业人才管理的作用。

二、 适用范围

对于大部分在华外资企业管理层以下的员工评估和管理，尤其针对四大会计师事务所高级经理级别以下员工。

三、 关键词及解释

横轴：期望指数（Expectation），代表管理者对于员工的期望，设定数值为50-150。

纵轴：能力指数（Ability），代表员工个人能力，设定数值为50-150。该指标为员工个人能力的客观评价值。即如果实际能力值为80，自我评估为100分，那么该数值仍为80分。因为能力数值会在实际工作中体现出来。即80分能力的员工从事需要100分能力才能完成的工作会表现出力不从心，而150分能力的员工从事100分能力的工作会轻而易举。

ME线：又称能力期望匹配线，即第一象限的45度等分线，用于区分边际效益。

考评体系：企业里面一般采用打分制对员工进行年度绩效考评，四大会计师事务所里面通常为1-5分，而1分和5分都是不太常见的分数。为了简化和表述习惯，特解释如下：

‒ EE（Exceed Expectation），相当于4分，即表现优秀的员工。从薪酬和晋升方面得到回报，一般在公司内占比为10-20%

‒ ME（Meet Expectation），相当于3分，即正常表现的员工。平均薪酬，可以正常晋升，一般在公司占比为70%

‒ MSE（Meet Some Expectation），相当于2分，即表现不佳的员工，有明显的生存危机，一般在公司占比为10%

四、 基本假设

1、宏观经济、政治、社会环境稳定

2、公司内部环境稳定，不存在大规模的变动，如战略变革、部门分拆合并或剥离等

3、员工属于正常招聘渠道，不是VIP或其他特殊人群

4、不考虑公司政治等因素，公司评估体系客观公平合理

5、员工的能力有差别，并且可以通过能力评估模型客观评估得出评估分数或评估等级

6、管理层对同一级别的员工期望有差别，并且可以通过期望评估模型客观评估得出评估分数或评估等级

7、期望指数跟能力指数两个指标会由于工作能力提高和管理者期望调整而逐渐改变

8、员工从性价比角度考虑工作及未来发展

五、 能力期望模型

六、 区域划分及解释

根据象限划分为四大区域，分别为：成长发展区域（第一象限）、上升转换区域（第二象限）、生存危机区域（第三象限）、过劳死区域（第四象限）。其中，成长发展区域又分为费力不讨好区域和快速发展区域，快速发展区域再细分为（高性价比区域和低性价比区域）。

1、成长发展区域：该区域为最佳发展通道，有能力并希望能够在企业里面长期发展的人群都属于该区域。即对于管理者的期望值，能力能够匹配甚至超出期望，是企业管理者最需要关注的一类人群。

细分为费力不讨好区域和快速发展区域。快速发展区域又包括高性价比区域和低性价比区域。

1.1费力不讨好区域：处于该区域的员工工作能力强，同时管理者对于这类员工的期望也高。通常这类员工一开始就表现抢眼，使得管理者对于他们的期望高于了本身其所处职位的能力要求。

例如，最初级的位置（入职1年）从事中级员工的工作（入职3年以上），管理者以对中级员工的任职标准对其设定期望，认为员工所做的事情是理所当然的，最终评估结果通常是ME，因此称为费力不讨好。

1.2 快速成长区域

1.2.1 高性价比区域：即员工能力强于管理者的期望，而能力的发挥通常有所保留。例如：管理者的期望是120分，而员工具备150分的工作能力，员工在工作中发挥了130分的能力。那么工作即轻松愉快，又超出了管理者的期望，通常在评估上能够拿到EE，性价比很高。

1.2.2 低性价比区域：同样员工能力强于管理者期望，但将能力发挥到了极致。例如：管理者的期望仍为120分，员工具备140分的能力，而在工作中发挥了140分甚至150分的能力。虽然超出了管理者的期望，但工作十分辛苦，通常在评估上也能够拿到EE，但性价比不高。

而这部分人可能会有更高的追求，比如飞跃般的跳巢，毕竟功夫不负有心人，这也是管理者寄予厚望但最易流失的员工。

2、上升转换区域：落在该区域的员工为典型的能力强而不太受到重视型，通过长时间的工作和观察，一般管理者都会逐渐调整期望，使这类员工进入成长发展区域。但如果长期忽略，此类员工也会因为怀才不遇而选择离职。

3、上升转换区域：此类员工能力有限，同时管理者也对其失去了信心，评估结果一般为BSE，所以基本处于离职边缘。

4、过劳死区域：员工能力不足，管理者却对其有不切实际的期望，可能会在压力下拼命努力，但评估结果一般会是MSE。

七、 企业如何运用

1、对于企业来说，该模型可以给出员工能力和管理者期望的明确坐标，因此能够判断其所处的区域类型。

2、企业首先需根据自身业务、管理和运营的特点，开发出能够有效评估员工能力和管理者期望的能力评分体系。评分体系可以从专业技能、管理才能、市场推广、活动参与、特殊贡献、工作积极性等多个维度进行权重和分数的设计。

3、然后通过员工和管理者两端的打分情况，判断出员工在四大成长模型中所处的区域，根据不同区域员工的情况分别从员工和管理者两端开展工作。

4、企业端运用该模型的基本原则是使得更多的员工落在成长发展区域，尤其是高性价比区域，这样员工即感到工作轻松愉快，又能为企业创造应有的价值。目前，大量员工以性价比论外企工作的价值，因此鼓励拼命和加班的企业文化将面临巨大挑战，并且也不符合企业价值最大化的原则。因此，低性价比区域并非企业的最佳选择。

① 对于费力不讨好区域的员工，企业应该给予正面激励，同时与管理者进行期望沟通，使其期望逐步调整到合理水平。

② 对于高性价比区域的员工，企业可以考虑快速提拔，让其承担更有挑战性的工作和岗位，而不是简单地提高薪酬来挽留人才。

③ 对于低性价比区域员工，企业可以考虑提高薪酬待遇，以及给予其他福利，如休假调整等，以体现人性化特征。

④ 对于上升转换区域的员工，企业应该首先考虑岗位和工作调整，并与管理者沟通期望，使其尽早进入成长发展区域。

⑤ 对于生存危机区域的员工，企业应该注意基本技能的培训，给予员工适当成长的时间，使其逐步进入成长发展区域。在人员富余的情况下也可以考虑直接裁员。

⑥ 对于过劳死区域的员工，除了加强基本技能培训外，企业应该注意调整管理者对于员工的期望值，使管理者深入了解岗位所需技能要求，不要给予员工过多压力。这类员工通过能力提升将有可能直接进入成长发展区域。

八、 员工如何运用

1、员工运用该模型的核心是双向控制：即首先通过工作中的总结和与周围同岗位员工的比较，客观评估自身能力，注重能力培养。同时，一定要学会控制管理者的期望，使得自己能够位于快速发展区域中。至于选择高性价比区域还是低性价比区域，则与个人追求和职业发展规划有很大关系。

对于不视工作为生命而且打算在外资企业长期发展的员工，建议选择高性价比区域。

2、处于上升转换区域的员工建议能够在适当的时候表现自己，发挥才能，逐渐调整管理者的期望和自己能力的匹配度，早日进入成长发展区域。

3、处于生存危机区域和过劳死区域的员工，仍然建议通过日常工作和公司的培训平台、自身学习而努力提升能力，逐渐进入上升转换区域。在对自身客观评价的基础上，如果确定能力的确无法匹配所从事工作的期望和要求，那么离开会是一个十分明智的选择。

4. 能力的发展重于对期望的控制，只有不断提升自己的能力，才能为后续的发展提供更多可能性，为你的生活创造更多选择。