“行百里者半于九十”，纵观整个招聘管理流程，前期和中期做的“功课”最多。然而，从offer发出员工入职三周内，我们姑且称之为“后招聘阶段”，招聘方往往觉得“志在必得”，但却也是这个看似波澜不惊的“窗口期”，为人才流失埋下隐患。

根据经典的“80/20法则”，就做好“后招聘阶段”员工的“窗口期”管理，笔者想从以下四个方面简单谈谈自己的实践经验。

一、Offer发布的讲究

面试环节结束后，接下来该给员工发送“入职邀约”（也就是我们常说的Offer）了。注意，我这里说的是“邀约”而不是“通知”，毕竟人家还不是你公司正式员工。思维不同，遣词造句与行文方式自然也不会相同。

原则上讲，Offer的发布渠道应为面试候选人留下的联络邮箱，而企业也应首选企业邮箱进行发送。关于Offer的内容，以下六要素是不可或缺的：敬称及恭贺之语（如“尊敬的王先生，恭喜您通过了某某公司的面试……”）；邀请公司、部门及职务；详细入职时间及地点；办理入职手续所需材料；对接人及联系方式——最后，还要再次表示一下对面试候选人加入公司的期盼，这其实也是为我们下面要提到的“控制入职周期”做铺垫。

二、 控制好入职周期

从发送Offer到正式入职，企业应有一个“指导时限”。一般而言应在一周之内，如遇特殊情况，考虑到人力资源办事周期（工资发放时间、社险缴纳时间等），最长不应超过15天——特别是对于一些“高端职位”，这半个月的时间差不多是一个招聘周期了，双方的机会成本都大得惊人。

如何有效控制好入职周期呢？简单说要做好前期控制和中期控制。

所谓的前期控制，是为了沟通方便与节约时间。对于一般性岗位，要确定“闭环自动回复时间”（及我们会在多少天内给您答复），同时应作好记录；对于高端岗位，建议主动跟应聘者说明应聘情况（程式化邮件），这时更多彰显的是公司形象。

中期控制，这个问题的核心就是发送Offer的时机了。一般来说，我们选在跟应聘者沟通的“意向入职时间”的“中间时间节点”发送最为妥帖。当然特别地，对于“随时可以入职”的面试候选人，可以在得到入职答复的第一时间联系本人——从“同理心”的角度考虑，这更是对求职者本人的关心。

三、精细化“入职流程”

需要明确的是，这里说的“入职流程”，不是简单化的“入职手续”。从Offer发送开始，整个入职周期都在“入职流程”这个范畴了。每个企业由于性质、规模等的不同，“入职流程”也不尽相同，但是“入职无小事”，从精细化入手改善余地很大。

首先，企业招聘负责人要制定并完善一份“办理入职人员指导手册”，以SOP的形式规范化、标准化，中间对于不同的岗位等要区分对待，使其一目了然。

其次，根据公司规模不同，员工在办理完入职手续后，应该通过一种渠道让公司全体员工知悉新人的“到来”与“存在”。对于企业方来讲，所谓“归属感”不应停留在口头上——试想，一个入职不到一天的员工，在走廊上碰到跨部门的同事，对方能称呼你的姓氏或者名字，当事人心中是种怎样的感受呢？

四、配备“联络员”

有这样一种情况，很多在部门入职的新员工有一定的工作经验，工作技能等方面也不是大的障碍。然后往往入职不到一个月就提出离职，何哉？其实仔细想想，一个人融入一个新的环境，是需要有人“带动”的，从这个意义上讲，一些有经验的员工在进入新的公司环境、部门环境之后就更需要有一名“联络员”帮助其尽快融入环境，这往往成为了新晋员工能否稳定的关键所在。

对于部门内部“联络员”的选择，要遵循这样四项“基本原则”——“优先选择外向型员工”、“优先选择基层员工”、“优先选择工龄较长员工”、“优先选择与被联络人无直接职级关联员工”。

做好“后招聘阶段”员工的“窗口期”管理，能够有效控制招聘风险、顺利引导“准员工”完成由“求职”到“入职”的全过程，同时也能够为后期系统化建立人才储备体系奠定基础。