做为一名人力资源新手，如何选择面试维度？如何针对这些维度选择、设计面试题目？如何在面试过程中采集评价信息呢？

一、通常从哪些维度对候选人进行评价？

针对我公司主要涉及招聘职位，均适合采用半结构化面试作为选拔的主要方法。即面试过程中在预先设计好的试题（结构化面试）的基础上，面试官向候选人提出一些随机性的试题。

招聘人员在操作面试时，通常需要对候选人的如下维度进行评判：

1、求职意愿

候选人希望从新工作中获得哪些东西，通常包括薪酬需要、福利需要、工作环境需要、发展平台及空间需要等。这一维度一方面可能会影响到候选人是否能加入公司，另一方面会影响其入职后的稳定性。

对于候选人求职意愿的解析，可以通过直接向候选人发文，了解候选人家庭情况，了解候选人过往工作变化的原因等获得。

2、一般能力

我们通常在面试过程中重点关注的能力维度有：

逻辑思维：通过分析与综合、抽象与概括、判断与推理，揭示事物的内在联系、本质特征及变化规律的能力。

沟通表达：清楚流畅地与他人进行思想、观点的传递与接收，包括准确接收对方发出的信息及解释、叙述自己的观点与思想。

条理性：对工作（生活）中的各项事物按照紧迫性、重要性区分优先等级，进而有计划、有步骤地安排工作进程，确保工作有条不紊地进行。

对候选人一般能力的评价，可通过面试过程中候选人回答面试问题的表现分析直接获得，一般不设计专门的问题进行测评。

3、性格特征

我们通常在面试过程中常重点关注的性格维度有：

外倾性：候选人对关系的舒适感程度。外倾者倾向于喜欢群居、善于社交和自我决断。内倾者倾向于封闭内向、胆小害羞和安静少语。

随和性：候选人在合作与组织和谐性方面的差异。高随和性者是合作的、热情的和信赖他人的；低随和性者是冷淡的、敌对的和不受欢迎的。

责任心：候选人的信誉度。高责任心者是负责任的、值得信赖的、持之以恒的。低责任心者很容易精力分散，缺乏规划性，且不可信赖。

情绪的稳定性：候选人承受压力的能力。积极的情绪稳定者倾向于是平和的、自信的和安全的；消极的情绪稳定者倾向于是紧张的、焦虑的、失望的和缺乏安全感的。

经验的开放性：候选人的认知风格。高开放性的人富有想象力和创造力，好奇，兴趣广泛。封闭性的人讲求实际，偏爱常规，对熟悉的事物感到舒适和满足，比较传统和保守。

对候选人性格特征的评价，需要根据具体的招聘岗位，对上述5个维度的关注度进行选择和调整。这些维度的评价，主要通过观察与分析候选人的行为特点而获得。

4、经验匹配度

候选人与工作相关的知识和能力与招聘职位需求的匹配度。这一维度直接影响候选人进入岗位后的工作绩效。

对候选人经验匹配度的解析，需要了解候选人在架构中的位置（包括上下级、平级关系），岗位工作职责，重点工作流程，工作成果描述等，并综合这些信息。

梳理其工作的范围、深度等，进而判断经验匹配度。我们通常可以使用如下问题组合了解候选人经验匹配度：

你所在职位的汇报关系是什么样的？服务对象是谁？

***公司对***职位的职责是如何要求的？

对***（职责），公司对流程和方法一般是如何要求？

和你同岗位的人有几个，是如何分工的？

针对***工作，工作的目的是什么？责任者是谁？你在其中扮演什么角色？

5、其他维度

除了上述通用的测评维度指标外，在实际操作过程中，因具体招聘职位的不同及职位外在环境的不同（所处的团队、外部市场环境、服务对象等）选择个性化的测评维度。

二、有可能用到的能力测评维度及可用面试问题如下：

1、适应性：能够以平和的心态面对不同环境、不同个性或不同人群，并有效工作的能力。

当职位所处环境较复杂时，须考虑使用

2、应变能力：面对意外事件，能迅速地做出反应，寻求合适的方法，使事件得以妥善解决的能力。

当职位所处环境多变时，须考虑使用

3、沟通协调：妥善处理与上级、平级以及下级之间的关系，促成相互理解，在遇到沟通障碍时，能够以积极心态和不懈的努力对待冲突和矛盾,获得支持与配合。

当职位开展工作所需沟通协调事项较多时，如推广经理等，须考虑使用

4、创新能力：密切关注业内外的新动态和新发展，不受陈以往经验的束缚，提出与众不同的观点、见解和方法，付之行动。

非常基础的岗位，如置业顾问及销售支持人员，不必使用此维度；专业基数类职位，如策划/推广主管/经理/总监等，多会考虑使用此指标。

5、系统思维：在分析和处理问题时，能够掌握全局，系统分析各部分和各环节中的复杂因果关系，选择和制定系统的方案计划。

非常基础的岗位，如置业顾问及销售支持人员不必使用此维度

发现及解决问题能力：能够及时发现工作中存在的问题，并抓住问题产生的根源，澄清问题的关键，提出的解决方案，付诸实施，并最终解决问题。

非常基础的岗位，如置业顾问及销售支持人员不必考使用此维度；经理级及以上人员须特别关注此维度

6、责任心：对自身工作内容、工作权利和职责有清晰而深刻的认识，并自觉开展工作，承担责任及履行义务。

【多用于一线基础岗位，如销售人员、销售支持人员、策划助理/主管、市场研究助理等】

7、团队合作：关注团队整体利益，承担团队角色的职责，与团队其他成员建立相互信任的关系及有效沟通及时，并密切配合同事完成达成团队目标。

【多用于一线基础岗位，如销售人员、销售支持人员、策划助理/主管、市场研究助理等】

8、学习发展：有意识的通过吸取自己或他人经验教训等方式，增加学识、提高技能，从而获得有利于开展工作的能力。

【多用于一线管理及基础岗位，如销售人员、销售支持人员、策划助理/主管、市场研究助理、销售经理、策划/推广经理、市场研究经理等】

执行：改善工作计划的实操性，并结合计划合理安排各种资源，预见障碍并制定和实施克服障碍的方案，确保计划、目标的达成。

【多用于中低层管理岗位，如销售经理、策划/推广经理、市场研究经理、项目经理/总监、平台部门负责人等】

计划组织能力：根据组织需求形成目标，制定具体的、可操作的行动方案，并有效组织各类资源，并协调相关部门或人员的支持，使所做的计划顺利推行。

【多用于中低层管理岗位，如销售经理、策划/推广经理、市场研究经理、项目经理/总监、平台部门负责人、业务部总监/总经理等】

指导与监控：精通有关业务，并对下属的工作提供指导与支持，促使其能力提升；对布置给下属的工作进行跟踪，要求其及时反馈，并根据情况做出相应对策的能力。

【多用于中低层管理岗位，如销售经理、策划/推广经理、市场研究经理、项目经理/总监、平台部门负责人、业务部总监/总经理等】

团队整合：能够识别出员工的才干、优劣势和潜能，根据团队任务的特点，依据个体的才干有意识地进行优势互补性搭配，协调团队内部关系，使组织高效率地运转。

【多用于中低层管理岗位，如销售经理、策划/推广经理、市场研究经理、项目经理/总监、平台部门负责人、业务部总监/总经理等】

培养他人：根据下属特点，给予必要的指导和建设性意见，积极提供反馈，帮助他们更快成长。

【多用于中低层管理岗位，如销售经理、策划/推广经理、市场研究经理、项目经理/总监、平台部门负责人、业务部总监/总经理等】

激励：激发、引导和维持员工的工作热情，保证预定目标的实现。

【多用于中低层管理岗位，如销售经理、策划/推广经理、市场研究经理、项目经理/总监、平台部门负责人、业务部总监/总经理等】

针对上述管理能力维度的评价，除可以通过候选人回答其他面试问题过程中表现来评判，还需要设计专门的面试问题进行评价。

针对不同的测评维度，可结合面试的场景（与候选人已沟通的内容等）自行设计招聘问题。

问题设计根据测评维度的行为描述进行反推，即分析这种行为会在其履行什么样的工作职责时，哪些场景下

出现，并描述该场景，提出引发行为描述的问题。此外，在设计过程中同时须关注如下几个方面：

须避免问题中出现导向性的内容，如“你是否认为应该****”等。

如使用追溯性问题，即对候选人过往的实际工作经历发问，须了解事情的细节。

如使用虚拟性问题，即针对现实中并未发生的事情发问，须对虚拟的场景中影响候选人行为的核心环境要素做全面说明。

如使用开放性问题，则须适当控制问题的开放度，贴合测评维度适当明确限定条件，避免候选人无从下手或问题与测评维度契合度低。

三、应当运用何种方法进行面试？

针对上述测评维度，可以采用以STAR面试为主，其他非STAR面试方法为补充的方式进行评价。

1、STAR面试

即针对候选人过往所经历的真实的场景，通过STAR式发问的四个步骤，逐步将候选人的陈述引向深入，最终挖掘出候选人潜在的信息，并对候选人岗位匹配程度做出评价。在实施STAR面试时，应按照从如下几个步骤入手：

第一步，获得候选人履历中的关键事件。在获得关键事件时，应更加侧重于过去半年或一年与其主要工作职责相关的事件。

第二步，了解候选人所叙述的关键事件的背景。通过不断了解关键事件的背景问题，可以形象了解候选人面临的局面。

第三步，详细了解候选人所需达成的任务目标，每项任务的具体内容是什么样的。

第四步，了解该候选人为了达成任务目标所采取的具体行动，即是如何完成工作的，都采取了哪些行动。

第五步，了解在针对任务目标采取了行动之后的结果是什么，对结果的评判如何，如此评判的原因。

2、非STAR面试

在面试过程中除了对候选人过往的真实经历进行剖析外，还需要关注候选人在虚拟场景下的反应，包括虚拟工作场景、对未来的展望等，或了解候选人对某些真实事物的看法等。

在通过此类面试收集候选人的面试要素时，应对候选人的观点、方法、结论等进行深度追问，探求候选人的思维逻辑及角度等。

3、面试的实施流程如何？

第一步：准备面试问题

招聘人员在与候选人面试前，应根据候选人简历及目标岗位任职要求，初步设计面试问题及发问顺序，面试问题的排序应尽量自易而难。

第二步：建立面试氛围

招聘人员花费2~3分钟的时间与候选人简单地打个招呼并进行互相介绍，并以一般性的社交话题进行交谈，例如“过来路上顺利吗？”，“今天天气很好，是吗？”，帮助候选人调节状态，营造和谐、友善的面试气氛。

第三步：检核候选人简历疑点

招聘人员会运用3~5分钟对候选人简历中的疑点（如履历断档，内容不符合逻辑等）进行发问，修正简历中的信息。

如在沟通过程中发现候选人实际经历与简历描述有较大偏差，则需要招聘人员请候选人介绍其过往工作经历。此时需要根据候选人简历修正的情况，酌情调整后续面试问题。

第四步：核心维度访谈

在完成上述两个环节的沟通后，招聘人员通过20~30分钟的访谈（具体时长根据面试职位高低适当调整，通常职位越高访谈时间越长），来探查候选人的求职意愿、一般能力及其他必备能力、性格特征、经验匹配度等。

第五步：结束

招聘人员将对金网络公司（分公司情况为主，公司整体情况为辅）、候选人应聘职位的具体情况进行介绍，询问需要候选人有哪些问题并作答。

最后，向候选人简单介绍下一步安排，向候选人致谢，结束面试。

第六部：面试评价

在完成面试后，招聘人员应编写书面面试评价，并将面试评价情况反馈给用人部门。面试评价应根据职位不同而有所不同。