组织领袖与高级管理者—— 混沌未来与盲从信任  

(一)换个视角看事实

抱怨未来不清晰。无论企业内的职能专家或者企业外的顾问，经常会谈到设定战略、战略分解、战略共识，经常说总经理没有把战略说清楚导致下面团队无法落地，经常建议使命和愿景共建。更多时候，听到很多高管说公司未来不清晰，目标不确定，无论是内部职能专家还是外部顾问，通常会借助很多框架性工具去帮助方向清晰化，帮助使命清晰化，帮助目标达成共识，但是很多时候真的做了好像效果也不太明显。

换个视角看。机缘巧合，这两周分别与两位资深人士交流(一位企业培训和组织发展领域的高管，一家互联网企业的创始人)，交流碰撞中想到两个问题。

1.组织未来真的可以清晰化吗？

2.高管谈“无法落地”，真的原因是方向不清晰吗？

(二)模糊才是未来

模糊成就了卓越。抛开理论的框架，看很多企业发展的发展过程特别是最关键的时刻，未来好像都是模糊的，甚至作为组织领袖提出未来设想，还被挑战和鄙视的。比如马云先生的阿里巴巴构建、王健林先生的商业地产转型，乐视的生态的创造。

大部分时候如果静心下来听，在没有做成那一刻之前好像都是非常模糊的，甚至很多媒体及外部专业人士都是有点怀疑的。我记得刚进万达的时候，一位非常资深的高级管理者经常说“在万达能懂商业地产的就没几个人”，似乎也确实是一个事实。

很多高管（特别是空降来的提出了很多听起来都是非常准确的建议，真的非常清晰，但是放在更长远的时间轴，好像也都不太靠谱。再看中国革命的过程，提出“枪杆子里出政权”“农村包围城市”“星星之火可以燎原”的时候，当时应该也是比较模糊的……

保持弹性。组织发展需要创造，或许模糊的才是真正的未来。如果大家都能听明白的，都能想清楚，或许那个也不是真正的未来。企业家、组织领袖谈梦想，谈愿景，某种意义上是一个高度的创造过程，一种兼容责任、抱负、理想等混合体，如同艺术创作一样，模糊的混沌的过程。

而且应该也是一个持续的创造过程，在未成熟的时候，如果硬要把其清晰化，明确化，就变得有点僵化了，有点纸上谈兵了，有时候我们需要保持对未来的模糊，保持对进程的弹性，不要用过于职业化的模式去限制了创造的灵感。

作为企业高级管理者，或者企业内的职能专家，对于董事长、CEO的未来的描述，看不懂，不明白，保持一定容忍度或许才是企业发展的真正希望！另外一个角度企业的缔造者灵魂人物，对于未来模糊要有更多的自信！

(三)盲从才有希望

只有一种声音的盲从。未来如此模糊，那么组织有如何落地和前进呢？如果我们假定未来模糊是一种正常的现象，那么组织又是如何保持前进的活力？带着这个问题去看那些创造奇迹的组织，无论是军队、企业都有这样一种状态：“对于作为组织领袖的高级参谋团队和高级指挥员，似乎都有一种天然的信任。

虽然看不懂听不明，但是不折不扣的去实施组织的任务。如果从一个旁观的角度看，甚至都有点“盲从”，就相信我们组织的领头人的选择是对的。”往往这个时候，组织产生惊人的凝聚力和动力，更能实现看似不可能的目标和愿景。“盲从”很多时候源于一次次的实践证明，一次次从不相信到实现。

未来是模糊的，大部分人不相信或许也是正常的，作为组织领袖坚持未来，逐步形成一个“盲从”的高级管理团队，未来才有可能实现。看看乔帮主的遭遇或许也是例证。那么作为高级管理者应该保持对组织领袖一定的“盲从”，或许也是一种领导力。

军令如山倒，相信军队培养出来的人才都是服从指挥员、上级的指令，西点军校的能够出很多商业领袖或许和这点也有一定关系，发自内心不折不扣的“盲从”才是希望。

(四)重建组织信任

很多组织从小变大变强的过程中，组织领袖通过一个个小的胜利，逐步让管理团队变成一个真正内心高度信任的团队，虽然领袖描绘的很多未来还不太理解，但是我们发自内心的相信，而这种相信往往又让未来变成现实。

负循环。组织发展过程也会遇到挑战，甚至也有低谷。而往往经历几次挑战，或者停止一段时间再低估的时候。组织恰恰遇到了困境是“组织领袖如同之前一样还是寻找未来的可能性，创造未来，依然描述着新的宏图。

而高级管理者团队公开场合表示认同，但是私下开始怀疑，表示看不懂听不明，甚至开始观望和停止。”，这个时候就变成一个负循环:“未来不清晰，团队有怀疑，执行不到位；执行不到，组织领袖就调整方向重新勾画未来，团队更怀疑，你看还是不行吧，执行开始更慢甚至停止；组织领袖更加着急调整方向……”。

如何重建信任，打造有点“盲从”的高级指挥系统?期待把“未来描述的非常非常清晰”可能不是一个有效的措施，模糊有时候本身就是未来的特点。

换个思路，从搭建“盲从”的高级管理团队入手或许是一个新的思路。

1.抓阶段性小目标，快速创造小胜利。

2.启用一批新干部，新事业新团队。

3.打破原有组织，破坏后重建活力。

4.同时保持对模糊未来的自信，如同当年一样的坚持，不要不停的变化。