“我早就安排了，但他们办事效率低下，没有及时拿出方案，导致公司错失良机。”

这是一个中层管理者在错过某个发展机会后，向问询领导做出的解释。他口中的“他们”，指的是他的下属，一位助理，八名员工。

“虽然每次都是我跟对方谈，但我什么都决定不了，原定计划外的任何一点小变动，都要向他请示，当然就慢了。”

这是那位助理的抱怨，他作为本次活动的实施人，白忙了这么久，怨气也不小。

“我们都觉得，造成这个结果是必然的，双方领导都不重视，这事儿能办成吗，我们很冤枉。”

这是员工们的集体声音，加班加点做了那么多准备工作，到头来却是无用功，还受到总公司的点名批评，实在憋屈。

这是在我的职场生涯中发生的一个真实案例。

总公司组织了一个覆盖全国的大型活动，某分公司也认领了一个具体活动任务。任务被分配到某部门，部门主管因为身兼两职，就由其助理来负责具体实施。

主管先召集大家开会，把任务目标明确了，任务方向标出了，任务分工公布了，剩下的就是跟合作方接洽了。主管有事走不开，就由负责执行的那位助理出面协调。

但是，助理在跟对方接洽后，发现对方提出的要求跟己方的设想很不一样，只能两边跑。

上午，去跟对方谈，对方一看你们不是一把手出面，于是也派了个二把手出来谈。谈来谈去，双方都有不同的意见。无法拍板，悬而未决。

下午，双方各自向领导汇报洽谈结果，对方是什么想法什么要求，跟我们的设想有什么不同。等到晚上，领导们回复了意见，要这么办那么做，明天接着谈。

第二天，再谈，又发现两边领导的意见也有出入，双方都未能达到对方的期望值。于是，没有决策权的两个洽谈人只好再次暂停，向各自领导汇报。

这一来二去的，加上领导们又忙这忙那回复不及时，洽谈人还时不时找不到人，前前后后谈了半个月，愣是没谈出一个可双方都认可方案。

总公司规定的时间如期到来，活动终于黄了。

总公司领导怒了，这么点小事都执行不下去？分公司领导懵了，还有这事儿？查，看到底是什么环节出了问题，于是就有了前面的场景。

在公司发展过程中，类似这样的事情大家可能都遇到过。

领导指派某人负责某项事物，却不赋予其任何决策权，事事都要向上汇报再拿主意，往往就会造成工作效率极其低下。

所以在亲历这件事情之后，我有了一个看法：当管理者觉得下属办事不力时，除去下属能力不足外，很有可能是因为放权不够。

能力不足导致办事不力，这个好解释，本来一天就能办好的事，他要花三天，效率自然就下来了。放权不够导致办事不力，其实也好解释，因为没有决策权，所以任何一点变动都要再走一遍流程，速度当然受影响。

更致命的是，一旦领导只给下属责任却不给权力，下属的办事积极性也会受到极大的影响。从“我要做事”变成了“要我做事”，心态变了，画风也就变了。于是就多一事不如少一事，由此而引发的拖拖拉拉、敷衍了事就再正常不过了。

因此，我个人认为，企业管理者在给下属布置工作任务时，管理者应该着重考虑三个方面的因素。

其一，选对人。

不管你做什么事，用人无疑是最关键的一环。人用对了，事半功倍，人用错了，焦头烂额。公司之间的竞争，说到底就是人才竞争。事情做不做得成，就看人用得准不准。

其二，定好调。

所谓定好调，就是把原则和底线说清楚。做这件事情要秉承什么原则，坚守那条底线，必须当面锣对面鼓地说明白，一二三四，条理分明，不能让办事人去猜你的心思。

揣摩领导的真实意图，在官场上比较常见，在企业里比较少见。有些企业管理者本意并不是要下属去猜，只是忘记明说罢了。

其三，放开手。

放开手就是充分授权的意思，俗话说“计划赶不上变化”，当实际情况跟预定计划出现不一致的时候，只要不违背原则突破底线，就让办事人自行决策，这样能大大提升办事效率。

打仗这种大事都讲究“将在外君命有所不受”，更何况办一些小小的具体事物。充分授权不仅能提高效率，也能激发下属的办事积极性，还能分担管理者本人的压力。

最后需要再次强调的，还是我一贯以来的观点：企业的任何问题，都是管理的问题；管理的任何问题，都是管理者的问题。

当你带领的团队出现问题时，当你的下属出现问题时，相信我，一定是你自己出了问题。

此为公理，屡试不爽。