出于对招聘事业热爱的缘故，每隔一段时间就问自己，招聘的价值在哪里，一名招聘官对于组织的价值应该如何体现出来，难道招聘只为填补HC数量？

好奇心驱动着自己去寻找答案，如何将招聘工作赋能业务发展，在正确的时间，找到正确的人，做正确的事情，但在日常工作、学习交流的场合中，跟很多做招聘的HR交流，其实痛点还是蛮多的。

招聘官目前普遍存在的现状痛点

组织需要什么样的人理不清。部门对于人才标准没有一个很清晰的定义，让HR伙伴去寻找，在面试的过程中一直在看，这个不合适，那个不合适，过了1-2个月后，部门告诉你这个岗位不招了，内部转岗了或者一直在面试中，不断在寻找标准，招聘压力也比较大，成就感也比较低，这种情况相信很多做招聘的HR估计也遇到类似的情形。

找不到所需要的人才。通常分为2种情况，一种是公司的招聘条件卡的死（年龄、学历、性别，甚至颜值），理想和现实总是那么遥远，满汉全席的招聘标准很难物色到合适的候选人，第二种是招聘渠道，渠道的建设和精准的投入，实际上在目前的互联网时代，渠道也比较多，需要做的是将宝贵的时间投入的正确的渠道上，才能高效助推招聘。

找到的人不来。常规也分成两种情况，第一，找到了合适的候选人，但候选人意愿度比较低或者雇主品牌吸引力不强，候选人拒绝了我们，第二种，候选人参加面试通过了，但拒绝了我们的offer，可能在薪资、发展方面或遇到新的合适机会。

人才看不准，没有评估标准。在企业面试过程中比较常见，部门业务面试官或者少部分HR因为没有经过专业的培训，对于人才的评估没有相对客观的评估方法工具。在常规面试中，面试官开始最初的10秒已经做了判断，后面99.5%的时间都在证明面试官的最初判断是正确的，也正因为此，谷歌才提出：招聘是唯一有价值的人力资源活动，因为招聘每个人都会干，但实际上要干好，比想象中要难得多，所以，面试是一门技术活。

用不好，保有率低。候选人接offer，准时来公司报到了，但在试用期或刚转正没多久提出了离职，这个时候对于我们做招聘的HR最为头疼，

第一，候选人离职，估计又要重新招聘；

第二，在试用的这段期间其实离职成本其实也是比较高的；

第三，期望和实际的差距比较大、上级的管理风格、企业文化、工作内容不适应，在用人方面没有一个很好的定位，导致候选人最后的离开。

面试流程简单/繁琐，雇主体验不佳。繁琐的面试流程导致候选人拒绝了我们，因为最抢手的候选人往往收到不止一份工作邀请。在面试流程方面应该重新审视下自己的招聘流程，根据调研机构华德士发布的《优化面试流程选聘优秀人才》的白皮书中有提到：“61%的候选人认为面试在很大程度上决定着他们对新老板的看法，67%的候选人会因为糟糕的面试体验而拒绝工作邀请；在调研的人群中，94%的职场人士认为面试官粗鲁/不尊重的态度会令他们对该企业产生负面印象，而77%的人表示面试官缺乏准备的表现令他们失望。

时间紧，人才要求高，团队流失率高，压力大。雇主品牌不强，用一流企业的招聘要求，给三流企业的薪资待遇，干四流企业的活（偏事务性具体执行），这一点想必很多HR都有深刻的体验，如何破？找人要找合适的人，不要人才高消费，勇敢的向上反馈目前招聘的困局，理清楚我们真正需要要什么样的人，他们具备什么样的能力，通过什么样的渠道去找，如何吸引他们加入我们公司？

一名招聘官对于错误选才的复盘思考

刚刚我们谈完了招聘的痛点，接下来，先做一个复盘总结，错误选才带来的损失有哪些：

第一，公司层面：

①  可见成本：面试的时间、招聘成本、培训费用、支付的薪酬、新员工入职培训、解除的经济补偿金、新员工熟悉的工作时间等等；

② 不可见成本：法律风险，机会成本、工作质量、组织团队形象和士气、雇主品牌的负面评价。

第二，招聘官层面：

① 业务部门对招聘小伙伴人才甄选的准确性产生质疑，影响业务部门对招聘工作的认可度；

②  影响HR上级主管对招聘HR选拔专业性的认可度和工作满意度。

第三，候选人角度：

候选人今后的职业发展和家庭生活的，从而浪费了很多时间成本和机会成本。

自做招聘以来，有一点是我特别强调的，就是用负责任的态度做招聘。

重新定义招聘，为何人才如此重要？

小米创始人雷军在创办小米时，由于雷军从来没有硬件创业的经验，因此要搞定硬件工程师其实非常困难，而当初的做法就是“用Excel表列了很长的名单，一个个找合伙人”，当初为找到一个硬件工程师，雷军打了90多个电话；而为了说服一个硬件工程师加盟小米，与他连续谈了10个小时。

面谈中，这位工程师始终不相信小米能盈利。雷军问他，“你觉得你钱多还是我钱多？” 他说当然是您钱多，雷军就对他说，“那就说明我比你会挣钱，不如我们俩分工，你就负责产品，我来负责挣钱。”

而最后他选择了加入小米，正是因为这句话。

今日头条的张一鸣，在创业初期，张一鸣的招人桥段很像是一位既细心又耐心的理工男追爱的故事，当时为了挖一位曾在微软工作过的资深工程师，张一鸣像一位调查记者一样通过线上和线下的途径全面了解对方。

那几天，他开始一个接着一个打电话，向所有他能找到的人打听对方的信息。打完电话后，他还会加上这位工程师所有公开的社交工具，通常是加完微博后，又想办法加微信，然后把对方的朋友圈先看一遍。当时为了了解自己要挖的这位工程师，他一共花了二三十个小时做挖人的前期信息调查。“每次要做之前我都觉得挺累的，但是招到人了又会很兴奋。

当成为朋友后，张一鸣开始向对方介绍自己的公司，“觉得火候差不多了，你就问他有没有兴趣加入。”在与这位工程师沟通长达两个月后，在一家咖啡馆，张一鸣终于得偿所愿，让这位工程师加盟今日头条。

他经常去候选人公司或家的楼下等他们，北京的雾霾也挡不住他。“和优秀的人做有挑战的事。”这是张一鸣招人的原则，也是他向每一个候选人传达的信息。

每次招聘都是给候选人提供一个选择，而不是强迫他来，只要对方有考虑的空间，就得“脸皮厚，要乐观”

看完这两个BOSS招聘如此拼命的案例，作为HR的你还有什么理由不努力找人呢?

案例分享：如何从0到1搭建新事业部门

谈完了痛点，也谈完了错误选才的复盘思考，接下来从寒林做一次项目案例，如何在正确的时间，找到正确的人，做正确的事情，促进业务目标达成：

【项目背景】：当时所属集团公司面向新领域拓展生物工程市场，业务涵盖包括生物反应器产品、制药环保业务、分离纯化业务、CRO业务，计划2015年年底建成，2016年实现3000万销售，到2020年实现销售收入5亿人民币的业务布局。

【核心挑战】：新业务领域面临很多市场挑战和不确定性，领军人才、关键岗位技术人才、核心技术销售人才的获取是当时最为紧迫的任务，行业竞争对手：GE医疗、西门子医疗、赛多利斯、比欧、国内企业5家；

【关键行动】：通过与事业部总经理进行行为事件访谈、业务目标的差距分析访谈，梳理出未来关键人才画像，列出目标公司、关键岗位胜任力和评估标准，确定以生物反应器为核心业务的路线，主动出击搜寻，通过平台吸引业内4位关键研发技术人才加盟，候选人渠道来源：展会现场搜集、定向目标寻访、录用伙伴推荐。没有一个候选人是通过招聘网站投递过来，可见优秀的候选人需要自己去寻找，找人而非招人，意义不一样；

【结果交付】：2015年事业部签订某制药企业百万级订单，2015年9月各大业务产品线核心人员全部到位。2015年11月7日生物工程事业部宣布挂牌成立，正式向行业、投资者宣布迈向生物工程领域，2016年销售目标约3000W；

1、只要企业不断在发展，组织的问题就是人的问题，少数人才决定了企业的成败，人才是组织对外核心竞争力的体现。

2、招聘并非追求数量，人才质量水平才是决定着招聘工作的成败，如何有效识别组织关键职位，确保把A级人才配置在A类职位上，为A类客户创造价值。

3、在正确的时间，找到正确的人，做正确的事情，促进业务目标达成，才是衡量招聘价值的体现。