背景介绍：近日，一朋友的公司想增加业务模块，去做互联网产品。随即，将身边的密友叫到一起进行商谈。他给出了自己的构想蓝图，朋友们也众说纷纭、献计献策，有鼓励的，也有鞭策的。最终陷入了讨论的僵局、打破了原有的美好构思,他自己也陷入了迷茫......

此类现象，可以说无论是小公司还是大企业，都会遇到这些问题。一个好的构思与创意往往在“群策群力”的讨论下，变得一无是处。大家争议的不是怎么做、如何去达成，而是对创意的原点进行抨击和打压。

五百丁小编今天给大家说：群力群策VS 独裁决策的关系？

这是一个值得商榷的言论

看似有道理的一句话“管理者在决策前应该让大家都能参与讨论、各抒己见、群策群力。以此可以避免盲点、并确保每次的决策都是最佳决策。因为组织中有这么多不同能力的人才。”

看似真理的内容，可有时在关键时刻却难以发挥关键效能。为什么？先来看看一个概念“群性虚耗”

什么叫“群性虚耗”？

群性虚耗是一个社会心理学谈及到的内容，说的是1+1小于2的现象。一般人常常认为人数多了，能力与决策应会随着人数增加而增加。但实际上通常结果是“刚好相反”。

为什么会出现“群性虚耗”？

群性虚耗背后的成因在于：当一个人做全部决策时，虽然他享有过高权力，但他也担负完全责任。所以他在决策上，会尽一切力量小心，也会努力促成事情发生。

可是当决策者超过一个人时，每个人的责任感会随着决策成员的增加而大幅下降，更会把“执行”认为是别人的责任。而这种每个人对成败责任感觉稀薄的现象叫责任稀释。

所谓三个和尚没水喝就是这意思。而这现象将随着人数越多，状况则越糟。

群性虚耗在社会议题来看就最明显

人们对于社会议题的决策(如二胎时代、房屋政策、经济政策、救楼市)虽然都骂得要死，可是却几乎很少人觉得那跟自己有关。但追本溯源，民意代表与官员也是间接透过多数选票产生的，所以决策跟自己也有连动性不是吗？但看到此文的读者，谁会觉得国家状况跟自己有任何责任呢？一定都觉得，那是“别人”的责任 (包含我在内)。这就是责任稀释最明显的例子。

此外，当群体数量上升时，各自对于事件的“自愿参与度”也会下降。比方说捐钱做公益或是公民投票上就是如此。当母数越大时，大家越会认为自己有没有都没差，也就越没有参与意愿。人人心里会想说：反正多我一票、少我一票，还不都一样吗？热情就消散了。所以当组织庞大，透过集体决策，不但稀薄了大家责任感，更会扼杀「自愿」参与某些事情的认同感。

还有一个更严重的害处，则在于集体决策更可能导致决策冲突的风险。

大家都在会议上各抒己见后，自然认为既然你要我发言，最终决策就应该考虑到我的意见。可是人数越多，看法一定越分歧。那最终决策，必然不会是一个所有人都满意的答案。换言之，认为发了言但意见没被采用认同的那群人，不会因为有参与决策而更喜欢这结果，反而更有可能因为意见不被采纳而抵制决议。

这尤其体现在经验不足的团队成员身上最明显。有时候这些成员并非从营运全貌的角度思考，往往只就技术可行性、各自兴趣、或是技术的绚丽度来提出他们的看法。可是作为一个决策者，得平衡的考虑很多其他因素。

这时候若一开始有请他们参与会议，让他们提了建议，但最后若是不实行或甚至否决这些意见时，往往会造成他们的心理伤害。更可能让他们产生负面情绪，并敌视后面所有的指令。

但有意思的是，如果一开始他们没有机会表达意见，只是单纯接受指令执行同一个工作时，敌对心反而未必会出现。这时候，虽然同样他不完全认同或喜欢这指令，但因为没有表达意见的机会，不会有“意见没被采纳的怒怨”，所以倒还能平心静气地执行指令。

如何对抗群性虚耗，群策能力有甚么好方法呢？

三招破除“群性虚耗”

1、责任需明确

责任明确指的是说“每个工作都要有个明确的负责人”。他/她必须要授权可以独立决策，当然也可以另外找人支持、或是听取其他人的意见。但是最终责任成败，必须很明确的在他/她身上。别人若不是这项工作的负责人，那就得完全遵照他/她的决议。

比方说外科手术就是这样，执刀医生是负责人，其他更有经验的人若只是副手，也只是听命行事。 而不可能在手术中彼此争执起来。

若没有一个明确的负责人，却又搞出一堆人共同决议，那大家都会倾向仅对问题各自表述，但是谁也不觉得该负责解决问题，这就会让组织混乱起来。可是一旦一开始就有明确的负责人，且这人得负责问题成败时，他就会有处理议题的积极性。

虽然独断裁量可能有人会不开心，但别忘了，怎么做都会有人不开心，两害取其轻，还不如独断裁量的好。毕竟最终而言，问题能处理绝对比大家开心更重要。

2、责任需等同权力

安排工作的负责人也要有学问，并非随便找个菜鸟出来负责就行。如果你要让一个组织稳定成长，你就得让位置对的人负责对应的工作。若责任跟他的职位不对等时，那一样只会造成后续混乱。

比方说公司想做内部流程改造。可是高阶主管谁也不想出头当坏人，所以指派一个新来、位阶又低的人当PM。那可想象，最后必定难有甚么改变。原因很简单，当这没有权力的人要负责任时，他其实根本无法做出任何有影响力的决策。开会时，大老们在会议上各自表述，代表有尽责任，但真正执行面可能就不配合。这样事情自然不能往顺利的方向走。

更糟的是，当团队看到该担负责任的人都置身事外，冷眼旁观的人就会增加，反抗力道也会增强。这时候，群性虚耗将是必然的结果。这也是很多组织改革流于口号的原因，因为一开始配置一个责任不等同权力的人，那自然只能得到空忙一场的结果。

3、真要多人参与时，别让决议者太庞大

当然，有时候还是必须要集思广益。这时候，请小心不要让这“集体”太大。除了负责人以外，仅找几个非常懂这议题的人一起商量才是最有效率的。至于如果需要基层的建议，也仅找几个成熟度高、且眼界够的人来咨询即可。

最重要的是，这工作的负责人还是要亲自做出最后的决议。

至于如果是争议很大、或是情况危急的议题，则尽量不要透过表决或是投票。在这种时候，“独裁决策”其实是最能稳定人心的方法。这是因为状态争议性高或是状况紧急时，大部分人其实是无助且彷徨的。

与其希望表达自己的看法，大部分的人这时会更希望躲在一个大的体系下面 - 有人给明确的指令，让他做好被交付的任务就好。何况这时候也常没时间征询不同人的意见，大家能快速一条鞭的把指令做好，往往更重要。

这也是一些注重效率的团队中，分工很明确––「命令者跟执行者」切割得非常清楚。你不会在手术台上，看到主刀医生征询每个人的意见。你不会在飞机上看到机长在乱流中还去询问每个空服员意见。厨师在晚餐忙碌时间，也不会去叫餐厅每个成员来试试汤的咸度。

所以，你执行一个项目、营运一个部门、甚至经营一家公司时也一样，负责人就得担负责任，并得很小心避免群性虚耗的心理问题。

群性虚耗结论

我们当然都希望人才能在对的位置上发挥长才。可是这不表示发挥长才得透过集体决策才能达成。相反的，过度依赖集体决策反而只会模糊了团队的责任感、降低大加自主性、并增加因意见不被采纳而埋怨的可能性。

所以，做为一个领导人(无论是PM或是CEO)，该小心设计组织结构，把有能力的人放在对的位置上，并给予他足够的责任与权利，这样才是真正能让有能力的人发挥价值之法。 组织也只有这样才会被导向一个稳定、且有效益的方向。