企业管理问题就像海边礁石，企业运行良好时，问题被掩盖了，市场出现变化调整时，所有问题都暴露出来了，一旦行业调整企业出现困难，优秀员工就会出现流失。为什么企业难以摆脱优秀员工离职的困局呢？

看不到方向、没有晋级通道、没有PASK培训，是优秀员工跳槽三大主因。

企业管理中的组织结构设计时我们都遵循这样一个顺序或模式：战略决定结构，结构决定流程。其内在的逻辑是：在组织的战略确定过程中，战略管理人员就已经开始考虑组织究竟通过什么样组织结构并通过什么样流程做哪些事情，才能满足企业的需求实现组织的战略。

而现实的情况是，我们诊断的企业中大部分存在这样一些状况：战略管理流程和管理支持流程处于严重缺失状态。许多时候企业边最基本的战略管理和人力资源管理职能都没有建立起来。

战略仅仅存在于企业最高管理者的脑海里，而且还经常变化。

由于战略管理流程的缺失，企业无法作为一个有机的整体对组织战略形成明确的感知，缺乏一个有效的从上到下的组织战略传导机制。在这样的组织中，除了最高管理者知道企业究竟往何处去之外，其他人对企业的未来都觉得漠然，所以战略目标的‘牵引力’和企业的‘执行力’无从谈起。

更多企业的人力资源管理职能处于严重的缺失状态，所处理的事务仅仅包括考勤管理、薪资报表、招聘和人员任免等，关键的人力资源培训三大体系根本没有或者只有新员工培训，不具有支持企业战略目标实现的推动力。

企业管理职能工具中，工具要素可以分为“非专业化、专业化和高度专业化”三个等级。出现员工频繁跳槽的企业大多在管理职能建设还处于非专业化阶段，特别是人力资源管理职能中的培训体系构建上的认知不足而造成的非专业化所致。

迈克尔•基布雷尔曾花费大量时间来研究这种现象，他称之为“电力减弱”。出色员工就像濒死的恒星一样，他们对工作的激情是慢慢消减的。

“‘电力减弱'不同于熄火，因为员工并没有陷入严重的危机中，”基布雷尔说。“他们似乎表现不错：投入大量时间工作，与人高效合作完成任务，会议发言无可挑剔。但与此同时，他们正默默地承受‘看不到方向、没有晋级通道、没有PASK培训’的不断打击。可想而知，到头来他们唯有离职。”

为了防止“电力减弱”，留住顶尖人才，公司和管理者必须认识到，企业六大职能，可能出现的‘非专业化’而导致的员工激情消退。以下三大模块缺失对企业危害很大，若想留住好员工必须避免。

1、企业战略的目标价值观没有牵引力

公司战略目标或企业价值观上没有牵引力，员工缺乏方向感；不知道企业走向哪里，不知道做什么正确，为什么这样做。企业从创建到进入高速期后都没有做过企业战略解码和企业文化的梳理，缺乏企业价值观DNA传承体系。

具体表现在企业没有完整的培训体系，更没有企业战略目标、价值观和企业文化的专职讲师、课程和相应的制度。

如，有企业在企业文化中写明了“员工幸福生活”的概念，但在公司组织层面和员工层面上没有相应的支持和培训体系，使‘员工幸福生活’流于空洞只是句口号。企业在培训上只有新员工入司的培训，其他的培训都以单课或技术性的为主，人力资源管理职能中的培训职能严重缺失，一旦企业所处的行业进入调整市场变化，好的员工就会跳槽。

留住好员工看似困难，实则不然，因为管理者犯下的大多数错误都是可以避免的（建立专业师、课的培训体系）。但一旦管理者犯下了错，最出色的员工往往最先离职，因为他们拥有最多选择。

2、企业职级晋升体系上没有推动力

企业职级晋升通道及考评体系缺失，使员工不知道：我现在职级对价值观、专业能力和通用能力的要求？我晋升上一级职级对价值观、专业能力和通用能力的要求？我想要通过努力工作晋级需要提升哪些专业能力和通用能力？员工的晋升以上级领导拍脑袋的方式来决定，缺乏明显的公开公平晋升考核培训晋职制度。

具体表现在企业没有建立完整的企业内部的各职能、职级晋升通道和培训考核晋职体系。

如，有企业高级管理者及关键员工以招聘为主，并且招聘期以高级管理者拍脑袋或HR面视为主，因为没有岗位能力胜任力模型或职级能力模式，不能客观考核评估所招的高级管理者或关键岗位人才的价值观、专业能力和通用能力。这样招聘进来的员工，在没有相应完善的培训课程培育下会在价值观、专业能力和通用能力的识知上与企业的初衷产生偏差，而出现内耗现象，也会出现频繁的跳槽。

企业内部原有的员工会出现职级晋升天花板现象，不知如何向上晋级，也缺乏明确的努力学习工作方向和内在驱动力。

其根本原因是企业的最高管理者对人力资源管理，特别是对培训职能的认知不足，而造成人力管理培训的非专业化职能现象。

3、缺失关键岗位PASK模型没有执行力

我们每次跟企业最高管理者谈企业员工的执行力问题，最高管理者绝大多数都将员工执行力提升全部归纳为员工自身的问题，事情真的如此吗？

执行力是企业绩效提升的必然之力。员工执行力包含（不限于）：心态、工具、角色、流程四个要素，我们用企业管理中常用的：企业价值观（心态认知）、绩效考核（评估工具）、 职责描述（角色定位）、过程控制（体系与流程）。这里要明确一点：绩效考核是企业发现差距并培训学习的评估工具，绝不是仅仅只是以数据来决定奖惩。

企业价值观（心态认知）、绩效考核（评估工具）、 职责描述（角色定位）、过程控制（体系与流程）这四大要素，都是企业管理中职能的关键结构。而员工是结构中的执行者，是具有能动性强的驱动型执行者。

企业最高管理者通常会提出这样的培训需求：一天时间执行力提升课程；提高中基层员工的执行力；销售讨巧的提升；大客户的开发与管理相似等等课程。面对这样的客户，我都会耐心地询问企业在“企业价值观（心态认知）、绩效考核（评估工具）、 职责描述（角色定位）、过程控制（体系与流程）”这四个维度上构建情况，如果在四个维度上有构建完整的体系与制度，才可以考虑“关键岗位梳理”梯队（PASK模型）的项目梳理或“技巧、方法、工具”类的培训单课。

在没有考量‘执行力四大维度’就决定以单课方式进行培训的话就会出现：多数企业最高管理者对培训的认知：‘课上激动，课后不动’，培训成果难以转换的现象。

出现这种现象往往是咨询培训机构的专业化程度不够所造成的。

在企业价值观（心态认知）、绩效考核（评估工具）、 职责描述（角色定位）、过程控制（体系与流程）这四大要素构建完整的情况下，关键岗位PASK模型是企业有没有执行力关键，也是企业关键岗位员工能否安心创造绩效的关键。

员工其实并不是离职，而是离开老板。面对员工流动问题，管理者往往怨天尤人，却忽略了问题的症结所在——企业在战略目标及上层设计上没有牵引力；没有构建与战略目标相匹配的培训体系使企业发展的缺乏推动力；没有对关键岗位进行梳理和建设使企业没有强的执行力。