它们很小，它们很琐碎，但却是它们影响着你的晋升之路。赶紧来看看有哪些吧！

问题1：在很多工作中穿梭，招标开标时间点，写成了一个时间范围。

建议: 对于招标工作，招标开始只能是一个时间点，确保所有供方到齐才能开标，本身写成一个时间段，在一开始就会误导人！对工作必须严谨，尤其对于项目进度中的关键点尤其要谨慎！如果对于关键点把握不准，可以多请教同事和上司的意见。即便再繁忙，也要有序的去工作！

问题2：跟供应商需求沟通不明确，导致定制产品不能正常使用！紧急处理，花费更多时间和金钱,增加了产品的额外成本。

建议:作为采购，在跟供应商做需求沟通的时候，务必做到清晰准确，如果有困难，可以找研发或者相关协助部门协作，但不可以怠慢！一定要做“用心”工作。

问题3:不属于本部门的工作或职责，但“越俎代庖”了。

建议:对工作有积极性、热情不是坏事，但是小心！有可能好心办坏事！公司有本身的流程制度和职责划分，偶尔不知道可以理解，但是经常“越线”就不一定是好事了，在别人看来，你的行为有“侵犯”和“抢饭碗”的嫌疑。如果你有好的想法或者建议，你可以建议给相关直接负责人或者执行者，但不要把自己变成那个“让人讨厌”的侵略者。

问题4:供应商找人代开的假发票，在采购和财务环节都没有审核出来，最终在过了很长时间才发现，已经来不及更换和追究。

建议:发票是个很严肃的事情，不仅财务需要有专业的发票鉴别能力，采购也需要学习基本的发票识别方法。不为别的，就为“后果很严重”这一句。如果被税务查到，很有可能被判定为做假账导致巨额罚款！这种情况，不能抵扣的普通发票出现的相对多点，虽然国家目前实行营改增，会有越来越多增值税发票，但依旧会存在一些普通发票，切不可小看这些问题。

问题5:需求不明确，但销售还反馈交期十分紧急。

建议:本身需求不明确再要求满足需求就是个伪命题。虽然采购做为中间沟通部门，但需要坚持自己的严求，往上解剖销售的需求，并让销售负责确定明确需求，这样才能有效的配合。对于产品有通用的材料，可以提前通知供方准备，而非通用的必须以销售确认客户实际需求为最终目标才有意义。

问题6：产品设计不完善，导致产品合格率极低。

建议:产品生产不单单是供应商的事情，如果要公司内部运营的更加高效，采购方在设计的时候就需要考虑到产品工艺的快速实现以及对应的生产成本和损耗！单个产品的生产成本应该是包含所有不良品在内的产品的平均成本。

问题7:销售在确认样品环节不严肃对待，内部确认沟通信息不对等，导致批量之后取消订单重新生成，造成浪费！

建议:样品确认是个非常严肃的事情，它意味着公司内部产品标准的统一。如果没有真正沟通到统一的境界，那返工重做是迟早的事。因此，沟通到位和按照流程严格确认非常重要。流程导致的浪费和损耗是最应该避免的！

问题8:网上寻找供应商，货款打过去了，但是联系不上了！！！

建议:根源在于对供应商的管理不够规范以及对于供应商的风险判断不足，换言之，就是对供应商的审核不够深入！虽然网上采购一些低货值产品可以减短采购程序，但是这种供应商的风险评估一般只在操作者的手里，上司或者流程相关人员难以给到建议，导致损失发生。低额授权采购，虽然授权，管理者依然要有管理和监督风险的意识。

问题9：货物交期跟踪不到位，在物料开始预警的时候发现还没有到，回身去查，才发现物料或者根本没发出或者出了事故已经耽误在路上好多天，导致产品交付受到影响。

建议:还是那个问题，工作责任心。这个问题或许是采购所有问题中出现最频繁的问题，这个问题的解决方案每个人都知道，就看是不是认真和“用心”执行了。

问题10：供方未提供盖章版的正式报价单，只是邮件或者表格报价，但后续发现价格错误，要求涨价，对于单一资源的采购方，只能自己承担。

建议：报价单是供需双方谈判的约定证明，因此在沟通环节必须确保约定的有效性，而对交易来说，最直接的就是盖上公司公章！但很多时候这些细节却被忽略掉。这种问题，要么不出，一出必然会涉及供需管理的破裂，花了很长时间培养起来的信任很有可能因为一个错误就毁掉。对于单一资源的采购方来说，还不得不支出超出初始预算的购买成本。

问题11:有童鞋遇到的，要求供方降价，价格降了，但是在开发票的时候，发票变了，供方告知对应价格只能更换发票税点。

建议：谈判的时候需要考虑到税点，并且谈判完毕之后需要新的正式的报价单双方签字盖章确定。要不然真的容易变成“明降暗升”，苦的还是你，“一波未平一波又起。”

问题12:夹在多方领导意见之中，不知道该听谁的。

建议:不管有多少个领导对一件事情有意见，你能执行的只是一个统一的意见。如果你可以沟通各个领导统一意见，那最好；如果不能，切记不可以贸然执行，可以寻求直属领导支援，由直属领导协助沟通统一意见之后再执行。要不然有可能变成“做多少，错多少”的局面。

问题13：供应商在项目询价的时候私下相互勾结，导致成本居高不下。

建议:供应商之间的相互勾结，一般是在各方竞争不够激烈的情况下出现。因为不需要通过竞争，他们就可以获得利益并维护各自的利益。对于采购方，一旦发现，必须打破这种状态，并且进行警告或者惩罚。主要包括三个环节：直接淘汰或者处罚影响最恶劣的一个，打破平衡；对所有供应商进行通告，并告知再次出现所需要付出的代价；寻找新的资源进入和替换，打破旧的供应体系。