原文标题：KPI设计

一、绩效管理的逻辑

目标管理的逻辑：由上往下通过分解与展开并且部门协同一致完成的。是一个目标管理与策略聚焦的过程。与我们过去的做法有截然不同的地方。如下图：

这是说明传统的企业目标都是部门自己先订,  由下而上，所以左图就是大家方向不一。如果是由上而下的分解与展开就可以避免这种情况的发生。

平衡计分卡的逻辑：从使命开始一步一步的往下走，最后得出的是个人计分卡，将组织使命转化为期望的结果的过程。如下图：

平衡计分卡传统来讲都有的四个构面（财务面、顾客面、内部流程面、学习成长面），但在操作上是很复杂的。如下图。

该图还说明优秀的员工会创造卓越的流程，流程卓越所以顾客满意。顾客满意所以企业赚到钱，这是一套因果逻辑。

二、无法衡量就无法管理

举个例子，第一句话：我现在越来越胖了 ，我们希望能过一阵子能够瘦下来。第二句话：我现在90公斤，从明天开始每天跑操场5000米，希望2个月后能够降到78公斤。同样的两句话，后面那句话还没行动，通常都会觉得他是可行的。

一个模糊的可有可无的目标是不会被人相信的，明确的目标就是一个承诺。

为什么叫工作无法衡量就无法管理，感冒了，妈妈用手摸额头，相比医生用温度计衡量提问能有效的说明是否感冒发烧。有了衡量，全世界的人都可确定发烧了，因为衡量的标准是一致的。

不懂得用数据表达工作成果的人是不专业的。

所以我们对目标的描述一定要把要做的数字尽量带到目标里面去，明确的把目标彰显出来，这就是承诺，在目标的设定中尽量用形容词，直接用数字去表达。不懂得用数据表达工作成果的人是不专业的。

正如我们知道的一样，目标管理的设定遵循SMART原则，如下图：

比如说：我跟你一见如故，一定要请你吃饭。你会觉得这是一个目标么？显然这不是一个目标，它缺少了人数和时间，虽然慷慨激昂，热情，但是缺乏时间的因素在里面，所以这句话很虚。只要把时间放进去了，这就是一个非常明确的目标了。

现在我们来看看KPI的定义。顾名思义，KPI是关键绩效指标，去衡量战略地图上的指标就是KPI，很多时候我们都是PI，不是KPI。KPI是衡量战略是否成功的客观指标，可以按照职能分解到每个部门每个科室每个人的身上。KPI的目的就是衡量战略的成功。

KPI的分解与展开（如下图）：

人力资本齐备度，是用来来体现人力资源管理的成果，这个是人力资源管理的终极指标。这个指标可以展开为人员补缺有效性、离职率等。

三、描述可量化指标的正确姿势

对目标的陈述，需要满足三个条件：

针对目标，表达遵循格式：动词+名次的规则。

设定衡量目标的时候要把量词加上去：

完整的目标表达还需要把日期加上

完整的目标表达方式：动词+名词+数量+时间。

对于可量化目标，有两种表达方法。①指标+数值+单位+区间；②时间+事件。

一个指标必然有一个计算的参数构成，如下图。那么问题来了。图中的总人数到底代表什么？总人数是不确定的概念。没有加入一个时间区间。比如是期初与期末之间的总人数。所有的目标设计，最苦难的就是在这里。分子与分母之间是不一样的时间轴。

再看下面这个图。对于研发部门来说，通常用收支平衡时间。红色线与紫色线的交叉点就是损益平衡点。对于研发部门，就需要红色的线尽量往下压，不要花那么多前，营收线往里缩，利润线越高越好。我们一般不是不会设计，是很少动脑筋设计高阶指标。

工程部门的目标设置。对于工程部门，真正有效的是加工时间，其他都是无效时间。我们就需要消灭无效时间，加快加工时间。这是检验制造业制造能力的指标。

案例： 

通过案例，我们可以得出：绩效衡量对员工行为的影响，其实员工是无辜的，我们衡量什么，员工就得做什么。

怎么衡量一个组织的活性：OVI，如上图。

【Q&A】

Q1：企业如何实现从传统考核向KPI的快速转换？ 

A1：未来HR部门应该尽快学习如何做量化考核。量化考核的5个步骤：

1、制定部门KPI再逐级分解到人到月

2.定订KPI的权重

3. 将KPI的考核分数占比设为70%, 传统的占比设为30% 

4. 因要考核所以才会关注到数据, 因关注数据所以才知道真实的状况有多严重,

5.以后再逐年改变权重

Q2：KPI适用于什么类型的组织？ 

A2：所有类型组织都适用, 不懂绩效管理就是不懂经营管理, 包括NGO组织

Q3：如何评估在公司推行KPI是否时机成熟？有没有评估模型可以分享？ 

A3：没有时机问题, 想做好管理就从当下开始, 目前最佳模型就是平衡计分卡

Q4：KPI如何与公司战略对接？

A4：最佳方案是实施平衡计分卡, 从使命>顾客价值主张>SWOT分析与对策>提炼出《战略主题》>组成《主题地图》>设计KPI去衡量主题是否成功>生成《战略地图》>此时公司战略就与KPI结合了

Q5：请老师介绍1-3种分解绩效指标的工具，如VGMA，并说明如何使用

A5：VGMA：V(远景）G（战略目标）M（指标）A（行动）这从那出来的不知道, 显然这些方法论逻辑都有问题, 还是学好平衡计分卡逻辑为要, 我建议同4

Q6：考核指标轮换周期是多长，是否有稳定期，考核周期内是否会按需调整？

A6：为何会有轮换周期问题, 逻辑是: KPI存在的目是为衡量公司战略是否达成, 所以KPI绩效指标是由上而下分解的, 该是什么KPI指标可以衡量战略, 就是什么KPI指标, 只有适不适合没有轮换, 只要战略有调整KPI才会跟着调整

Q7：职能部门KPI指标定性与定量合适比例是多少？

A7：KPI一定是可量化的, 所以没有定性的问题; 如果不能量化，就不能叫做KPI，不可量化就无法管理。