自“人力资源”概念诞生之日起，企业界就认识到企业与企业之间的竞争就是人才的竞争，所以人才培养一直为企业家所关注。但令人感到遗憾的是，绝大多数企业的人才培养工作总是乏善可陈，企业家在怒其不争之余苦无解决之道。

本文试去探究传统人才培养没有达到期望效果的原因，并从领先的企业最佳实践中去发现高效人才培养的成功要素，从而为企业家和人力资源工作者提供有益的思考。

一、传统人才培养的窠臼

因为市场人才供应不足且大多数中国企业吸引人才的起点较低，所以中国的企业很早就意识到需要建立一套内生人才体系，才能适应组织快速发展的需要。而对于人才培养工作来说，中国的企业家一直是对其寄予厚望，从人力资源价值创造的角度来说，他们希望人才培养应该是：

通过管理无缝的“人力资本供应链”来确保组织关键人才的及时供应，打造人才供应的引擎。类似“IBM长板凳计划”等源源不断为企业提供可用之才的人才培养体系为企业家所向往。但现实情况却是大部分企业的人才培养工作徒有其表、低质低效，只是一个看似丰富完整的人力资源体系的模块而已，望之叹息。

久而久之，中国企业界对培训或者说人才培养有了一个习惯性的动作：当企业蒸蒸日上的时候，高管层不会想到让忙于工作的员工去培训；在企业江河日下的时候，高管层也不会将拮据的财力投在培训上，培训预算往往是最先被削减的。

那什么原因造成了国内大部分企业人才培养的低效化？笔者通过多年的管理咨询经验和企业案例研究发现，人才培养体系运作不良，不能有力支撑业务的根本症结主要在以下三点：

1、对人才培养的狭隘理解

从我们与很多人力资源同行的沟通了解发现，虽然人才培养或人才管理的概念被人力资源界教育、宣贯多年，但目前很多企业家和人力资源工作者对“人才培养”的理解仍停留在“员工培训”的浅显层面，真是一叶障目而不自知。

人才培养是一个系统性工程，下文我们会讲到其涵盖的外延，“培训”只是其中的一个子体系，虽然非常的重要，但远不是只要做好“员工培训”就能做好“人才培养”，甚至于一味强调“培训”反而会起到反作用，其中严重的副作用就是“习得性无助”——如果员工在不断接受培训后其工作绩效、个人成长没有改善或改善微乎其微，他就会对培训失去兴趣，产生厌倦情绪和冷漠态度。

由于将“人才培养”理解成“员工培训”，所以人才培养就变成了只是罐装填鸭式的知识传授，只是一堂堂枯燥乏味的课程，只是脱离工作而无实践的应知应会。我们认为，对人才培养理解的片面是造成人才培养低效的首要症结，同时也是造成下述两大症结的关键病因。

2、 囿于事务处理和职能导向而无法自拔

人才培养工作作为企业核心竞争能力的塑造者、企业持续发展的赋能引擎，就其当前的地位和重要性来说早已被提升到战略性高度。但据凯洛格的调查和研究发现：与国外企业相比，中国大部分企业的人才培养资源过度消耗在日常事务性处理和紧急情况的处理上，比如“选购好课程”、“组织好课程”；而在更具价值和战略性工作的角色上比如“变革推动者、战略合作伙伴、员工支持者”这三大角色上投入的精力较少。

由于离业务部门太远，不了解业务和客户需求，人才培养很难针对性提供业务部门需要的客户化、集成化的人才解决方案。甚至，由于拘泥大量事务工作，更注重对上负责，人才培养成为“为培养而培养”式被强推的低效的职能性工作，使得业务部门感受不到价值而应付了事。长期的不作为，自然造成人才培养工作的价值低、效率低、满意度低的三低状态。

3、忽略人力资源团体特别是直线经理的作用

所谓人力资源团体，是现代人力资源之父戴维•尤里奇提出的概念，主要指企业高管和直线经理。在传统的人才培养概念里人力资源部和HR外包机构发挥着主导作用，但据我们的研究发现，HR部门及外部机构不能也不可能胜任作为人才培养的主要责任人。

人力资源部是人才培养基础设施的搭建者，扮演的是“守夜人政府”的角色，主要作用是人才培养体系建设、制度规范、组织实施和氛围营造；而真正发挥决定性作用的却是人力资源团体，特别是直线经理。人才培养对象的职业生涯规划制定与培养方案的设计、教练、辅导和跟踪反馈等等内容需要直线经理大量的精力投入和高效的工作才能保证其质量。

大部分企业人才培养低效的原因就是不知晓和不重视人力资源团体的作用，顾此失彼而造成企业高管和直线经理在人才培养中的严重缺位，由于缺乏对人力资源团体人才培养能力的培养，其人才培养能力十分有限。

二、高效人才培养的四大特征

面临当下越发激烈的市场竞争和多变的经营环境， 无论企业如何拔高人才培养的战略高度都不为过。 传统的人才培养早已不适应当前的商业竞争环境，如何向高效和高价值产出的人才培养转型成为关乎企业生死的重要课题。众多知名公司在不断升级和进化其人才培养体系，使得其在不断提升企业核心能力、助推企业成长方面发挥着重要作用。通过对他们的研究我们发现，高效的人才培养有四个重要特征：

1、选人第一，育人第二

要实现高效的人才培养，我们认为被培养对象的选拔首当其冲，起着非常重要的作用。中国古代先贤在人才培养方面有着众多的经验，比如“朽木不可雕也”、“扶不起的阿斗”等等都说明了在人才培养中，对被培养对象的优选有着决定性的作用。国外同样也有句谚语“不要试图训练火鸡去爬树”。

在当下激烈的商业竞争中，很多知名企业都将人才选拔体系作为人才培养的过滤网和前沿哨所，人才选拔体系的完善和准确性决定了人才培养体系的有效性。地产界“黄埔军校”--龙湖地产的培训体系的第一原则就是“选拔重于培训，先精心选拔，后重点培训、发展”，其内部有一个著名的农夫种子理论: 农夫特别注重选择优良种子。因为劣质种子只会浪费农夫的时间和投入，最终还可能颗粒无收。育种专家袁隆平研发的优良品种二系法杂交水稻的产量是一般杂交水稻的130%，更是一般青稞产量的5-6倍。

当前，几乎所有的知名公司都在不断构筑和完善自己的人才甄别和选拔体系，大量测评工具和面试方法的广泛使用就是为了选择最优秀的人才，提升人才培养效率。据相关研究机构的数据表明，高效的人才选择可以将成才率提升50%。

那怎样的人才选择才能为高效的人才培养打下坚实的基础呢？从最佳实践来看，当前人才选择和管理已经从以前的“单维”绩效管理过渡到能力和绩效并重的“二维”管理，甚至能力维度普遍重于绩效维度，这是出于更注重人才本身的素质能力和岗位匹配性的考量。据心理学的研究发现，素质能力对于一个人的成就大小起着更为重要的作用。

随着“互联网+”时代下多变的市场环境给商业竞争和企业带来的诸多不确定性和组织变革需求，越来越多的公司开始关注人才的第三个维度——“潜力”维度，理论研究表明高潜力人才在多变的组织环境中成才率更高，绩效更好。因此，最理想的培养对象是，高业绩、高能力且高潜力的“三高”人才，“两高一中”人才也很难得，这些人一经人才培养的点燃，其未来成长和对企业贡献的价值必定不可限量。

从领英等知名人力资源公司的各类人才供应数据来看，为应对未来竞争，近年来中国的人才争夺战打得尤为激烈，行业标杆企业在人才选择和管理中更注重多元和综合性，他们正通过人才“绩效、能力和潜力”的三维管理，对竞争对手实现“降维”打击。

2、从价值出发、由外而内

这两年，以业务为导向、由外而内的人力资源管理理念已深入人心，为众多企业家和人力资源工作者普遍接受。我们认为，高效的人才培养同样也应该是从价值出发，以客户和业务为导向，由外而内开展的。从价值出发的人才培养更能聚焦企业的主价值链和高价值区，提升人才培养的投资回报率；

以客户和业务为导向，由外而内更能契合企业的真实需要，人才培养更有针对性和适用性，更能帮助企业赢得客户，解决实际业务问题。

这样的人才培养杜绝了中间价值虚耗，人才使用更直接，人才培养价值创造更具显性化的特点，所以这样的人才培养才是高效的。因人才培养价值无法凸显或对企业的经营业务不能形成有效支撑，而使得中国企业界对人才培养形成的错误认知，我们说这是人才培养理念和方向性错误导致的问题。

我们认为从价值出发的高效人才培养应以客户为导向个性化的、定制化的，而非流水线式的批量生产思维。人才培养本身就是一个非常难的事情，“十年树木，百年树人”，指望通过所谓完美的人才培养体系规模化生产人才是急功近利的浮躁思想，也不现实。以客户为导向的定制化人才培养看似缓慢，实则直击问题痛点和价值质变区，可算是真正的高效。

当然，究竟“客户”是谁，目前各家众说纷纭，莫衷一是。而笔者认为，人才培养的客户应该是企业的战略（业务也是战略的具体化）。

人才培养应该是以企业的战略为先导，通过企业未来战略规划梳理出组织的关键能力，再由组织的关键能力梳理出高相关度岗位清单和所需的能力素质，根据对关键岗位的人才充足率（侧重数量上）、人才准备率（侧重质量上）的盘点，再针对性地制定人才培养计划和方案，通过这样一个人才管理系统，人才培养和公司战略紧密结合起来，形成闭环，人才培养形成对公司战略的强力支持，实现价值。而在这个系统中，通过聚焦于关键岗位和关键人才，为高潜力和业绩优秀人才优先提供持续的发展机会，因为他们是公司战略目标实现及业绩增长的关键。

3、从应知、应会到持续达成目标

上文提到，人才培养真正产生价值需要被培养对象持续地为企业创造价值。持续地创造价值，就意味着被培养对象能够持续地完成工作绩效、实现工作目标。所以高效的人才培养是能够使员工持续完成工作绩效的培养方式，所以高效的人才培养不应该是局限于培训应知、应会方面的知识，而更应该让被培养对象做到，也就是在行为和绩效两方面上能够持续地达成工作要求和目标。

一般来说，“应知应会”类培训的内容主要是知识、技能、方法和工具等内容，而“做到”类培训的主要内容可能更侧重于自我认知、能力素质、动机、态度和价值观等软性的一些内容，心理学的研究发现，这些胜任力方面的素质对于一个人的成功至关重要。所以，高效人才培养其重点是不断地提升员工的能力，这些能力以持续不断的行为表现来佐证，这些行为表现将会使被培养对象持续的达成公司要求的成果和业绩。

当然，心理学的研究也发现，这些胜任力方面的潜质是很难通过培训来进行提升和改善的，所以正如我们在前文所阐述的那样，被培养对象的选择是非常重要的，后期的培训更多的是让那些具备潜质的员工能够开发和发挥出这些素质，从而为公司持续创造价值。

在培养方式上，高效的人才培养一定是根据被培养对象的特点及应用场景融合多种培养方式和工具，应景式地打造一个人才培养引擎，来促使被培养对象能够快速成才并持续创造价值。这些培养方式和工具包括静态学习或动态学习方法、正式学习或非正式学习等等。

还有，不要忘了将人才培养嵌入到工作当中去，这种嵌入式培养和学习方式能够确保被培养对象所学内容的有效转化，从而提升人才培养效率。大量的实证研究表明，传统说教式培养较低效，要想真正的改变一个人，需要从认知、行为和情感三方面入手，所以要让一名员工能持续性地创造价值，我们的培养手段也必须从上述三方面下手，三手都要硬，而多种方式的混合式培养无疑将是一个最优选择。

另外，培养过程中，创新式的培养方式和先进学习技术的使用无疑会使人才培养引擎动力更强劲。比如互联网技术、大数据的分析、微信、虚拟社区等等类似的培养手段，这些新兴培养手段的应用打破了传统培养在时间、空间上的诸多限制，使得人才培养可以无处不在，无时不在，这无疑会使得人才培养更加地高效和便捷。

4、人才培养与人才发展两翼齐飞

曾有业内专家说“培训的生命力在于与公司业务及员工职业发展的紧密结合”，我们高度认同这一观点。前文已经阐述人才的培养只有以业务为导向，从外向内的展开，才会凸显价值，避免其尴尬的存在状态，这是原动力，是组织的迫切需求。而同样，人才的培养只有与员工的发展相辅相成，相互促进，人才培养才会有其广泛的群众基础，这是内驱力，是员工的能动性和意愿。没有原动力，组织不会为人才培养提供资源支持和组织保障；没有内驱力，员工不会积极响应和配合人才培养工作，且其自我提升意愿和动力也不强烈，必会影响培养的效率。所以，这两种动力一推一拉，缺一不可，共同保证了人才培养的价值性和高效性。

如果从对高效人才培养的重要性上讲，我们认为内驱力对人才培养的重要性要大于原动力。动机学的理论研究也可证明此观点，爱默比尔说：“内在动机原则是创造力的社会心理学基础，当人们被工作本身的满意和挑战所激发，而不是被外在压力所激发时，才表现得最有创造力。”

俗话说“兴趣是最好的老师”，兴趣、意愿和自发自觉永远比别人逼迫更能让人进步，而外人的逼迫则更容易引起逆反心理。员工自我能力提升和职业生涯的成功更有示范作用和感召力，如果员工在自我意愿和能动性上渴望成功，那他们会自我创造条件来加速自身成长，即使所在组织没有相关的资源和政策支持，这可能就是榜样的力量。如果组织再能提供人才发展所需的资源和政策支持，那人才培养可真是如虎添翼、事半功倍了。

作为全球人才培养典范，创办了全球第一所企业大学的麦当劳公司就曾强调“全职业生涯培训”。要做到人才培养和人才发展紧密结合，一方面要求公司能够提供清晰的职业发展通道、任职资格体系和相关支持政策及组织保障；另一方面，员工需要依据个人兴趣、能力素质状况自动自发与直线经理设计个人的职业生涯发展路径、培养方式和内容。

总体来看，高效的人才培养与人才发展结合是一个系统性工程，在这个人才培养系统中一般包括职位等级和职业序列体系、任职资格标准体系、能力评估体系以及培训发展体系这四大子体系，有时职业序列体系和任职资格标准体系也会合并统称为任职资格体系。这几大体系如精密仪器般紧密协作，保证了人才培养系统的高效。

三、结语

中国当前社会开始从人力资源管理阶段向人力资本管理阶段转型。人才何以为“资本”，人才培养体系决定着人才作为“资本”价值的大小。低效的人才培养体系除了空转而浪费资源以外，其对人才“资本”增值影响甚微，而高效的人才培养才能真正的使人才具备“资本”价值，才能为企业带来更多的价值和财富。

所以，中国的企业需要快速实现低效传统的人才培养体系的转型，转向以直线经理为主体，以员工发展和企业价值为导向，人力资源部门为员工和直线经理提供和创造政策环境和制度框架的高效培养方式。我们深信，只有人才培养体系成功转型，中国的人力资本才会不断壮大，才能推动中国企业走向优秀、走向卓越。