假期就这么悄然过去，走在自己的职场路上，体会人生别样风采，还是放松自我，静心感受“家”的独特魅力，今天我们都要整装待发，准备投入接下来繁忙工作之中。

假期即将结束，我们可能还没有把自己调回“工作模式”，产生了各种各样的焦虑：七天就这么过去了，还没有调整好自己的状态怎么办？面对接下来工作中的种种困难，我可以吗？已经入职一段时间，但完全还不适应，是不是要考虑换个工作？ 

面对种种疑惑和焦虑，麦肯锡女神李一诺有着不一样的体会，她说年轻时不要瞎着急，慢慢来才能找到自己的路。放下包袱，轻装上阵，明天太阳升起，新的工作日可能就是你新的开始。

一个出国工作的故事：

当年我是我们那一年唯一一个 “外国人”。当年办公室秘书们基本都是美国大妈，在公司做了20年上下了。她们有一个传统，就是在每年新人来的时候，大家观察一下，然后下一个赌注，赌这一批里谁能做到合伙人。据说她们命中率很高，和我们超级高大上的合伙人评选过程的结果高度吻合。(所以你说公司费这事干嘛)

我想当时是没有人会选我的，因为那时候我最关心的就是我下周和项目经理feedback (反馈) 的时候是不是就把我炒了。我觉得项目经理都是今生无法企及的神话，合伙人更是外星球的事情了。而且和我一起入职的MBA毕业生们，一看就是职场精英的形象，合伙人怎么也得是那样的吧。

难说再见，因为麦肯锡实在是一个很特殊的地方。早年据说哈佛商学院的学生是3M组成的，Morman (摩门教) 、Military (军队) 和 McKinsey (麦肯锡)，这是一个很 “美国” 的说法，不过一定程度上也是因为这三个组织都有很强的文化。

我不是一个很 “美国” 的人。不过这些年，从美国到中国再到美国，在麦肯锡一直没有离开，一个深层的原因的确是因为公司的很多的核心价值观和我的个人的价值观吻合，而且这种吻合越做到 “高层” 越发深入和明显。当然 “吻合” 是必要非充分条件，机遇和遇到的人这些 “偶然” 因素也是呆了这些年的重要原因。

价值观也就是 “value” 的重要性，再强调也不为过。麦肯锡招的都是有能力的聪明人，管理聪明人，在根本上不能靠流程规定，要靠 “价值观”。

每年有一天是 “values day”，就是全球所有员工有一天不工作，专讲 “values”，和我党的组织生活差不多。我当时在美国入职，在洛杉矶这个 “纸醉金迷” 的地方知道公司这传统，还是很震惊了一下的。

美国的大部分合伙人出身于中产阶级家庭，也就是普通人家，这就是meritocracy的结果吧。用我们现在常用的话说，meritocracy给普通人家的孩子提供一条上升的通路。

我自己就是这一条的受益者。想想我当年进麦肯锡，没有任何工作经验，更没啥背景。公司对所有招进来的人一视同仁，既然给了你offer，就是觉得你有潜力会成为合伙人，会成为一个leader，不论你的肤色、语言、国籍、教育背景。

公司下大功夫做各种职业发展的投入，唯一的目的就是能让你最大程度的发挥潜力，最快的成长。

你也许会说，任人唯贤，这不难吧。但对于一个盈利性的企业，特别是一个没有 “产品”，所有的资产都是 “人” 的企业，能坚持这一点，其实很不容易。

看看各知名大投行在中国靠招聘二代来获取客户和 “大单子” 而被美国司法部和SEC调查的事就看出来了，对 “专业服务公司”，特别是在中国，能靠 “人” 拿到客户是一件多么诱人的事情。

麦肯锡有一个很资深的外部顾问团，在麦肯锡入中国之初，就有建议说如果希望能快速在中国开展业务，最好的方式就是通过给各类 “二代” 提供一个雇用通道而获得 “大客户”。

这是一个很诱人的建议，因为麦肯锡最值钱的就是这块 “牌子”，”用好” 牌子，不花一分钱，就有生意做。

但明白人都知道，如果真这么用这牌子了，用几次 “牌子” 也就不值钱了。在招聘这件事上，这么多年下来，有无数我认识的，同事介绍的 “重要人物” 希望他们的孩子来麦肯锡。但不管是谁，都要经过一样的面试程序，没有例外。

我记得有一次公司的大头 Dominic Barton 来中国介绍了一个面试者，让我们看看。我那时候是EM而已，和另外几个EM分别看了，一致觉得不够好，就拒了。后来recruiting team 也只是给Dom说了一声，Dom还写了个邮件感谢我们几个面试官。

当然这并不是说有 “背景” 的就一定不好，其实麦肯锡招不少了大家耳熟能详的 “名人” 之后，只是一视同仁，大家都是一个标准的面试。

其实说到底，这种做法不算什么特立独行。不过在现在这个颇有些浮躁，什么事情都要 “大” 要 “快” 的社会，能坚持这一点慢慢耕耘，给出色的年轻人一条 “meritocracy” 的上升通道，是件难得的事情。

1、导师制

咨询，说到底是一个手艺活——从结构化解决问题的能力，到有效沟通，一直到 “战略思维”，其核心都是通过 “先入行“ 带 ”后入行” 的 “言传身教” 来传承的。

另外一个麦肯锡合伙人说过，好的咨询师是有口碑、有情怀、有逼格的手艺人。我觉得说的很贴切。

由于麦肯锡的培养人的机制，每一个 “领导” 都是从第一年的商业分析员 (BA — Business Analyst) 或者咨询师 (Associate) 开始做起的。

现在公司招很多experience hire (有行业经验的人)，但哪怕是招来直接做合伙人，还是要求在入职以后能在比较短的时间里从 Associate 向上做一遍。所以大家都知道在入职之初开始的成长是怎么回事。

做Associate的时候是EM (项目经理) 手把手带，做EM的时候是ED (engagement director, 一般都是副董事和合伙人) 手把手带。

“培养人” 是公司文化里很核心的一部分，越是 “资深” 越如此。

麦肯锡对咨询师没有 ”人力资源“ 部门，有的是 “职业发展” 团队。这个团队是麦肯锡内部的 “引擎”，让Apprenticeship和Mentorship 能够在每天在每个团队里运转。

我有一个理论，就是不论在哪儿，决定你职业满意度的东西，其实不是公司的牌子，更不是职位待遇 (当然待遇很重要)，而是你周围的4-6个人，包括你最近的 “上级”，你合作多的 “平级”，和你最近的 “下级”。

在这几个人里，如果能有全力支持你的mentor导师，有无间的朋友，有得力干将，你就是职场最幸福的人了。Apprenticeship + Mentorship 的人才培养模式，使得这种 “幸福” 的几率大大增高。

回顾这十年，我在不同的时候，这 “4-6个人” 在变，但总是有，所以很幸运。特别幸运的是遇到的 mentor，在我各种迷惑和动摇的时候以不同的方式推我一下或拉一把。

我其实是一个很不 “理性” 的人，在公司这么多年，说到根儿上的原因是因为这些人，我喜欢他们，愿意和他们在一起，而且觉得和他们之间有某种承诺。以后有机会我会在奴隶社会写写这些人。

2、完美主义

我在以前的一篇文章里写过“麦肯锡到底招什么样的人”，说的难听一点，麦府招的人都很 “贱”。其实这个 “贱” 的意思就是追求完美。

对一件决定要做的事，做到你能做的最好。

我觉得任何一个 “品牌” 的建立，都是需要一种 “偏执” 的。麦肯锡的这种 “完美” 就是一种偏执。

麦肯锡工作时间长，当然一方面是 “时间紧任务重”，另一方面就是对自己要求高。

我记得当年做EM的时候，一个项目的客户很友好，对我们做的东西也都很满意，有些东西我就觉得 “差不多就行了"。当时给我们合伙人做problem solving session (就是我们内部工作会)，他挑了很多毛病。我很有些不服，说客户都没意见了。

他说的一句话我现在都记得："如果我们只是以客户没意见为标准，我们早就不是麦肯锡了。” 所以你看，自觉自虐到骨头里。

作为公司，追求完美，还有一个深层原因，就是相比其他专业服务公司 (财务、报税、法律)，咨询是公司的一个“discretionary spending“，就是不是一定要花的钱。

企业请律师、财务、税务顾问经常是必须的，但没有任何法律要求你什么事情一定要找咨询公司。所以咨询行业，能立足，完全得靠自己“有用”。

要想长期有用，就得对自己高要求。

如何实现这”完美“呢？

在工作方式上，除了对自己要求高，和有一套方法论之外，麦肯锡还有一条极具特色的要求，叫做 “Obligation to dissent” 就是说如果你对问题有不同意见，你有义务 (注意，不是权利) 说出来。

大家互相”挑战“、讨论，寻找新的事实、数据，从新的角度考虑问题，直到我们能达到的最好答案。

3、理想主义

这是一个大词。

我在麦肯锡之前读博士，研究生院有些"象牙塔"的意思。

麦肯锡一定程度上是商业世界里的“象牙塔”。这不是说不食人间烟火，而是说麦肯锡对发现和解决问题的态度，是脱离了“眼前利益”的。

包括公司最终考核合伙人，最核心的维度也是“impact” (影响力) 这个看起来极虚的东西。所谓的 “impact”，最终是对客户有长期显著的帮助。

我们不是不"赚钱”，只是相信如果做的是对客户真正有价值的事，钱是会来的。

“理想主义”有几个表现:

1、一是考虑“大问题”

麦肯锡每年会花大功夫和银子去研究会对经济和商业产生深刻和巨大影响的问题。

麦肯锡研究院就是一个例子。研究的问题内容很广，一个例子是"城市化"。这个近几年在中国大家耳熟能详的问题，麦肯锡在08年左右就开始着眼着手研究了。

2、二是以“个人内在”为最终动力

新合伙人有New Partner Orientation，我去的时候想，好了，现在要看公司账本了，要和我们谈"number"了。

不过这一周的Orientation做的只有一件事，就是让每一个人深究我们的"Deep Intent”，说俗一点，就是如何定义自己的人生价值。 然后以这为起点，规划自己想做一个怎样的合伙人 。

3、三是总存“善意”

不管是对客户的问题，对客户的个人，还是对我们自己的同事。一切的基本假设是“善” ——就是客户是想做有价值的事情，个人是希望能做到最好，是上进的。

我自己曾经是一个爱“judge”，会很快下判断的人 （现在好一些，不过也还要改进），这些年“温和”了很多。

麦肯锡对人的态度，就是如果客户雇了我们，就是有实际的我们可以帮助的问题，我们雇了员工，就相信他们有潜力做到最好。

所以在内部不断改进培养人和考核人的机制，核心的原则是拥抱多样性，最大限度发挥大家的长处，而不是靠竞争和压力"出成绩”。

告别邮件有几封回复，我是看哭了的。有不少同事说“My McKinsey would have been different without you.” 我想对我又何尝不是。

我最近的一位 mentor 邮件的最后说，“I still remember the many discussions we had in my office on a wide range of topics and your singular ability to make fun of me…” 让我看得泪里带笑。

说到底，这是为什么我们不舍，是这些记忆，这些人，这些美好的东西。虽然挥别，但记忆和美好的东西不会消失，成为了我的一部分。

人就是这么一种动物，年轻的时候瞎着急，然后才慢慢找到自己。