很多人力资源工作者对我说：“刘老师，我们企业人力资源管理整体水平不错，除了薪酬和绩效管理问题比较大。”我只能呆呆地望着他，因为这两个部分出了问题，整个企业的人力资源管理90%就出了问题，基本上就没有什么像样的人力资源管理。

（一）薪酬设计关键是思路和理念

哪家企业薪酬有独到之处，以至于竞争对手难以模仿，那就意味着企业的薪酬管理水平就高人一筹了。企业如果有一些特殊奖励措施和方法来吸引员工、或者具备某项特殊的福利政策激励员工，这就是竞争对手败阵的重要原因。由于薪酬管理的先进性，导致企业在吸引人才方面超越竞争对手，从而获得了竞争优势。

（二）薪酬设计要防止产生互比

如果你的员工和别的企业的员工产生了比较，这就可能会使得你的员工有跳槽的动机。

举个简单例子，企业给销售人员工资1500元加10%的提成，如果竞争对手想来挖该企业的员工，就会把工资调至1800元加15%的提成，于是该企业的员工马上就知道跳槽后工资也涨，提成也涨，经过比较，员工发现跳槽后的收益比较大。

假如薪酬方案比较复杂，比如1500元加上5%的提成，销售额到20万元就一次性给奖励5000元，销售额达到40万元奖励出国旅游一次，销售额达到50万就再奖励10000元等，于是竞争对手很难攻破该企业的薪酬设计模式，员工也就没有办法跟别的企业的薪酬方案进行互比，企业就掌握了竞争的主动性。

所以，薪酬设计非常关键的一点就是你要比别人有新的突破和想法。理念比技术更加重要。所有的技术在任何一本书上都可以找得到，这个根本不稀奇，也没有价值。但是，理念、创新、突破这些极为关键。

（三）薪酬设计要关注相对公平

公平有两个概念：第一个叫绝对公平，人人都一样，或者同类人员都一样。第二个叫相对公平，相对公平比绝对公平更加重要。所谓相对公平就是员工的付出与其得到的回报是等价的，法律名词叫对价，就是员工认为自己付出的劳动得到了相应的回报，因而有相当的满意度。

假如每个人都想不劳而获，什么活都不干，然后这个钱就源源不断地来了，每个人都在做这样的梦，假如真的到了这种境界，工作成了什么呢？工作就成了马克思所说的“人的境界达到一定程度，工作成了我必须追求的东西”，但这种境界很难达到，毕竟人们必须通过劳动来获得报酬，所谓“不劳动者不得食”就是这个意思。每个人都希望能够得到与自己的劳动相对应的回报，这就是创造的绩效得到了与此相对应的薪酬。

相对公平同绩效密切挂钩，相对公平的前提是劳资双方的平衡。资方认为，你先拿出业绩，我再给你报酬；劳方认为，先拿钱来，我再给你做业绩。那么谁是启动薪酬与绩效的按纽呢？到底是先付薪酬再做出绩效？还是先做出绩效再给薪酬？

坦白而言，多数情形下是薪酬为先。企业出的薪水太低，连招聘到一流人才的可能性都没有，更不用说为企业创造佳绩。人力资源管理从本质意义上说，它是管理中的奢侈品，企业首先得有钱，才能从事人力资源管理；没钱的话，人力资源管理基本上就是一句空——人力资源管理是有钱企业的工作。

（四）薪酬设计要体现平衡度

在人力资源管理技术中，薪酬管理的重要性占到50%，绩效管理的重要度则占到40%，如果上述两个问题解决了，企业人力资源管理基本问题解决了。而现实问题在于，这上述个问题永远解决不好，更重要的是此两个问题永远处在失衡状态。

企业暂时给了员工高薪，其业绩表现也不错；若干个月之后，员工又不满意了，员工对薪酬又有了新的要求，于是产生了企业对绩效的新要求，周而复始，这一对矛盾永远是存在的。