无论是在咨询、四大、投行还是500强企业的面试，很多人都将准备的重点放在了宝洁八大问上，将”最能体现你领导力的例子？”、”你最大的缺点是什么？”这些问题的回答背的滚瓜烂熟。

但真的到了面试现场，你会发现，最难回答的问题往往是你无法提前准备，却又很可能出现的leadership case或者behavioral question。例如，你的上司和你的客户出现冲突，你会选择如何处理？

面试中为什么会有领导力问题？

在开始准备这类问题前，你要明白为什么面试官会问出这样的问题，也就是说“这家公司在寻找什么样的人”以及“他们为什么要寻找这样的人”。

比如在麦肯锡这类顶尖的咨询公司，你会被录用是因为你分析和解决问题的能力，你的每一次晋升都是基于你的个人能力。根据公司的晋升和淘汰机制，每两年就会有25%的咨询顾问被解雇。

而导致这种情况发生的只有两个原因：

1、这个人在工作上表现出来的分析能力相比他在面试过程中表现出来的要逊色很多（当然，这种情况并不常见）。

2、这个人不能有效地和客户或者团队一起工作（这点更为常见）。

因此在面试中，投行、咨询公司、银行甚至一些500强企业，会通过“leadership case”可能是用于评估后者，也就是你与客户和团队一起工作的能力。

实际上，这种能力的重要性远远超乎你的想象，尤其是在你被录用之后。

比如说，当我在麦肯锡全球同期的商业分析师中能够跻身前十位时，我会被提升为合伙人。而我得到晋升的原因不是因为我是最聪明的——绝对不是，麦肯锡从不缺少聪明人。

因为工作上的成熟表现和出色的个人能力，我在23岁左右成为了麦肯锡的合伙人。

我曾经有过一个68岁的客户，他当时刚刚被提升为一个新部门的总裁—这是他的第一份“总裁工作”，在此之前他仅仅主管过销售方面的工作。

我与他建立了良好的关系，以至于我成为了他的职业导师。我教他关注哪些财务指标，教他如何准备董事会级别的“审核”等等一系列问题。然而我始终记得，他在他的行业里有30年的工作经验，他的年龄是我的三倍。

同样也是这个客户，坚持要求我个人主持以后麦肯锡和这个部门的所有项目，并且声称如果没有我的加入，他们甚至不想与麦肯锡继续合作。聪明人不会让这种事情发生。这是必要的，但还不够。

这是你与你的客户们之间的博弈。你所面对的是一个大公司的管理层，是付钱给麦肯锡的人。然而那个公司还有许多地位低于他的人，他们也是你的客户。

通常来说，付钱的人都是喜欢麦肯锡的，正是他决定雇佣麦肯锡为他工作。但是，为此人工作的人却并不一定喜欢麦肯锡。

也许你的存在反映了那些人工作能力的不足，他们甚至怨恨你。也许他们惧怕你（比如，你有在那儿建议裁员吗？）也许你使得他们必须做更多得不到个人利益的工作。也许上述所有的情况都存在。

无论出于哪些原因，你的客户们都不会让你做的顺风顺水，当你需要他们做一些事情来帮助你的时候，他们只会将你放在他们工作优先级的最底层。

其他情况下，你所掌握和分析的情况可能会得出这样的结论：这些客户公司的基层员工工作情况很糟糕，要么犯了巨大的错误，要么之前作出过错误的决定。

在这些情况下，尽管过错在于客户，但他们并不愿意相信这一事实。如果你这时满不在乎的说“嗨，先生/女士，事实如此明显，你就是一个菜鸟”，这样做的结果是他们会拒绝与你共事，并且更重要的是你在这家公司的咨询服务工作进展会受到极大的阻碍。

当然，你需要在工作上作出正确的分析，但这远远不够。你需要让你的客户喜欢并且尊重你。

所以，在面试中，经常会遇到的“leadership case”/“ behavioral question”往往跟如何处理客户关系有关：

1、化解你与客户之间的某种冲突

2、试着如何告知客户坏消息而不会激怒他

在形式上，这可能是一个角色扮演，面试官扮演客户而你扮演工作人员，或者仅仅是面试官询问你在这种情况下会怎么做。

破解领导力问题，都有哪些tips？

无论是什么形式或什么内容，关键在于永远不要攻击你的客户或者同事，永远不要对客户/同事表现出你的失望，尽管他们有时候可能会表现的不理智、不合逻辑或者不基于事实进行判断，不要让你的客户/同事感到难堪或丢脸，永远不要在外人面前告知坏消息（就算是不可避免的难堪也应该是在私下的场合）。

那也就是说，事实上你必须在所有的场合都尽量做的得体大方。如果你必须要告知坏消息，你也应该用一种温和、非对抗性的、不会令人难堪的方式。

下面是一些与客户甚至团队成员共事时的小技巧：

1、当客户不同意你的观点时

如果一个客户完全不同意你的观点，而不仅仅是习惯性的反驳（其实他知道事实上你的分析是对的），我会这样跟他说：

我也认为所有的利润都来来自于东南大区，作为最强的团队，他们的确拥有最引人注目的客户群。（记住，从赞同客户开始你的谈话，否则他们会不遗余力的捍卫他们的观点，那样可能走向一个恶性循环，因为你可能更加急于有力的反驳他们的观点。）

 “但是，当我真正看到这些数字的时候（注意关键的过渡语），我惊奇的发现北部地区的利润就占了纯利润的60%。起初我对此感到很困惑。”（此时想必你的客户也正困惑不解呢。）

 “70%的销售量出自于东南地区，东南地区的总利润也是相当可观，这一点我必须承认。当然，销售量有时会下滑，但不会下滑的很厉害。所以，我想知道的是，是什么造成了如此迅速的利润下滑？”

后来证明是巨额的管理费用导致了这一切。我们最新签署的合约表明我们雇佣的员工增长了20%。（用代词“我们”来指代，以此表示你和客户是站在同一阵营，休戚与共的。不要用“你”，因为它听起来很有对抗性，比如这句话，“你到底在想什么”，会不会让人觉得不舒服？）

但事实上我们的业绩下降了10%，东南地区曾经有相当可观的利润，但是雇佣合约上的巨大花费吃掉了这些利润。

2、当你需要寻求客户帮助时

如果你需要客户的帮助，像从ERP系统得到一些产品销售数据导入excel进行分析，但是他们并不乐意提供帮助或者一直在拖延。

这时，你需要的做的就是说服你的客户，告诉他们为什么帮助你并且是及时马上地帮助你是符合他们的最大利益的。

如果你趾高气扬的说，“嘿，哥们儿,把今天的数据给我，否则我就去告诉你们老板，把你开除”，估计人家根本不会搭理。

所以你需要温和友好的询问，并且让他们了解，及时的帮助我对他们自己来说简直是百利而无一害。尽量给出积极的建设性的理由，让他人明白帮助你将使他们获得什么，而不是拒绝了你将使他们失去什么。

如果不得以使用了后者，也尽量不要让他听起来像是对客户的威胁。

下面就有一个例子：

“嗨，小李，我知道你这周很忙。但是我正在为小赵做一个关于地区产品销售的分析，我真的非常需要你的帮助，最好是今天。”

小李：“那只是浪费时间而已，谁不知道东南地区的销售是公司利润的最大来源。既然知道了答案，又何必花费心思去做那个报告呢。”

“小李，你可能是对的。但是我认为确认清楚才是最明智的做法。毕竟，董事会在周一就会召开，我们的时间已经不多了”。

“如果我们在周五下午发现我们关于东南地区利润的结论事实上是错误的，你能想象会有什么后果吗？”

“你也知道现在小赵最讨厌的就是在董事会面前出丑。我们都知道她的风格，这种事情一旦发生，她会让我们从周五晚上开始重新检查所有的数据并且让我们在周末继续加班加点的。”

“我不知道你是怎么考虑的，但我宁愿再次确认一遍，在事情发生之前把一切搞定。现在你愿意帮我了吗？”（面带微笑的解释。）

另外一个在面临冲突或尴尬时的通用策略就是闭上嘴，听就好了。听听别人在说什么，更重要的是，想想他们为什么要这样说。

如果你不曾把握时机去认真了解这些和你共事的人，那他们也不会自寻烦恼来试图理解或帮助你。如果你不在意他们，他们同样不会在意你。

同理心这个词是十分重要的。它意味着去理解和欣赏别人的所思所想。

你可能认为咨询就是一种分析性的工作。但我要告诉你，它不是，咨询的核心在于与人周旋。

而只要工作中有人的存在，就不可能不顾及他人的感受。在这里解释这个问题感觉有些奇怪，但这是事实。

下面是两个小贴士：

1、你要时时证明你理解他人的感受，关心在意他人的所思所想。尴尬、愤怒、看起来很糟或者丢脸，把这些词用起来，让别人知道你一直关心着他们。  

除了面试过程中很注重分析性技能以外，咨询本身并不是一个分析性的工作，而时常是以客户关系为第一导向的。

麦肯锡常常被认为是咨询行业的老大（尽管我相信我在BCG或贝恩工作的朋友一定也会这样评价自己的公司），不是因为麦肯锡的员工有多聪明，而是因为他们与客户建立了坚不可摧的合作关系。

麦肯锡有这样的规定：员工必须在客户的工作场所完成所有的工作，80%以上的时间员工们都是在与客户相处。有了这样的工作制度，就不难解释为什么麦肯锡与客户的关系如此之铁了。

想象着15年过后，你已经成为了某咨询公司的合伙人，你的直接客户经营着价值50亿元的财富500强的某个独立部门。你们已经相识15年，从你成为咨询师的第一天开始你们就建立了合作关系。

这种经过时间沉淀的坚实的关系使得任何其他的公司都难以介入，为其他公司的进入设置了极高的难以逾越的门槛。

2、案例的讨论很大程度上算是智商测试——你到底有多聪明。但有关领导力的问题和案例更像是情商测试——你的情绪控制能力到底如何。