原文标题：绩效评估的目的是什么，绩效不能乱评估！

近一段时期，越来越多的企业开始关注员工的绩效评估，越来越多的企业开始延聘人事顾问来对员工实施绩效评估。笔者最近就受数家企业之邀，以“专家”身份参加了几家企业的全员岗位业绩考核。

最有意思的是其中有一家企业，所谓请专家共同参与考评，只不过是“走过场”，当天整个议程是这样的：专家到齐，便由企业内部主持考评的副总经理致开场白，然后由人事经理介绍考评标准方案等，最后由考评工作负责人据说是工会主席介绍考评结果，前后共一个半小时，随后是请专家签字、参观工厂、用餐、发劳务费。真可谓“快刀斩乱麻”，干净利落。

然而，那天参加考评的专家们事后一致认为，这样的绩效评估，专家们不参与也罢，因为充其量不过是摆设罢了。当然有专家参与，会使一份报告的“无形价值”骤增，不管这位专家是不是同行业的专家，只要有名望的便可“拉到篮里便是菜”，于是乎就有画家参与工程项目的评估、学数学的参加人事项目评估等等。

总之照某些人的想法大凡是名人大概是无所不知，无所不能的了。

按照现代企业人力资源管理的观点，绩效评估一般应经过下列一些基本的步骤过程：

一、首先是岗位描述

即每个企业应针对不同的岗位制订出不同岗位的明确的定位、要求、工作职责、岗位目标，当然，这所有的一切岗位描述都必须是以实际情况为依据，结合市场行情来决定的。

二、其次是建立严格科学的评估体系

制订完整的恰如其份的评估考核标准及体系是十分关键的，这将直接影响到企业最终对一个员工的评估和结论，似乎有一些“盖棺定论”的味道。如果评估体系偏离实际情况，无论过高或过低，则势必影响评估的真实性，也会最后做出错误的决定，甚至可能将企业引入歧途。

三、是组织公正的评估队伍

按照严格的评估规定，评估专家队伍的组成要由企业管理层、管理顾问机构及临时延聘的其他专家三方组成，这支评估队伍将本着“正直、公允、严肃、认真”的态度来参与，应当不抱有任何私人杂念和偏见，实事求是地作出评判。

四、要有规范化的评估过程

评估的方式有鉴定式、面谈式、访问式、观察式等多种方式，力求获得较为严密的科学的第一手数据材料，作出正确的评判准备。

最后经过反复论证写出评估报告。即本着对每一个员工负责的态度分析实际数据材料，写出评估报告，供企业管理层参考。尤其对绩效评估结果不理想的员工报告要谨慎出笼，避免误差和对员工的偏激伤害。

由于做一次绩效评估成本及耗时巨大，所以有的企业每年仅选取一些职位进行抽样评估，这当然也是完全合理的。无论如何，企业从事绩效评估的目的、意义重大，远远不是请几个名人签几个字就能轻易过关的。而其成本，决非给“名人”、“专家”们发几百大洋那么节俭。有时候少花钱是办不了大事的，“多快好省”不一定处处适用。