管理者最核心的工作，就是带团队，没有之一。

就我个人的工作经验而言，要判断一个管理者优秀与否，不用看别的，就看其带出的团队优秀不优秀。能带出优秀团队的管理者，一定是好的管理者；反之，如果其带出的团队一般般，无论其个人能力多么强，个人魅力多么足，都算不上是一个合格的管理者，更别提优秀了。

怎样才能带出一个优秀的团队，有很多事情需要关注，各种管理理论、管理办法层出不穷，说都说不完。但是，当我们刨去这些繁杂细节的表象后，就不难发现，最重要的事情，其实只有如下三件。

第一件事：团队要有具体而清晰的目标

如果没有目标，对个人来说，会表现为没有干劲，不知道为什么而努力。对团队来说，也是一样。团队如果没有一个具体而清晰的目标，团队就会迷失方向。

目标怎么制定，是高还是低，长期的还是短期的，这些问题都因人而异，唯一可以确定的事情，就是团队必须要有一个目标，而且是实打实能用数字标记出来的那种目标。

比如，你带的销售团队，团队的目标可以是销售额到xx万，比去年同期增长xx%，比上个月翻一倍，人均销售量占到行业的前xx名等等，只要是有具体参数，都可以。但是，团队不能以超越自我、实现价值等这些主观性太强的东西来当目标。

数字的确是冷冰冰的，但同时数字也是最客观的。它能直接标识出团队的进度条在什么地方，做得好不好，一目了然。团队的目标一旦跟个人感觉挂钩，就会变得模糊，基本上就相当于没有目标。

团队不但要有具体而清晰的目标，而且要把目标准确地传达给每一位团队成员，耳提面命，反复提及，这是团队管理者的重要工作职责。

数字会带来压力，而压力会带来动力。

第二件事：工作效果可衡量，人人头上有指标

为团队里的每个岗位、每个人制定考核标准，是管理者的第二件事。记住，任何一项工作，只要是牵扯到个人看法，哪怕只是三五人的小团队，也会出现不同的声音，只有量化成数字，才可服众。

团队有了具体目标后，如何达成，自然就要靠团队成员的集体努力了。在一个成熟的团队里，每个人的工作效果都是可量化、可衡量的，人人头上有指标。只有在这样的团队里，才会体现出大家都渴望的公平。

大家一定见过类似的场景：工作总结会议上，大家评价小张的工作，小李说很好，小王说一般，小赵说稀烂。如果你是领导，你会听谁的？

答案是，谁的你都不会听，你只会听自己的。你觉得小张的工作好就是好，你觉得稀烂就是稀烂。这既是领导权威感的体现，也是管理不力的铁证。

不管你最后的结果是不是公允，只能说明一件事：你对小张的工作没有量化考核，靠个人感觉来定性，90%的几率会有失偏颇。

如何制定工作的量化考核标准，是有基本规则的。无论什么工作，在充分沟通的基础上，筛选出最重要的几项内容，别太多，三项左右即可，分别赋予相应的权重，总和100%。然后，结合团队的整体目标，分别标出达标值优秀值等，比如第一项占比50%，每月增长30%为合格，增长60%为优秀，以此类推。

下属在拿到这些量化指标后，就知道自己工作的方向和重点了，就不会茫然不知所措。到了考核工作的时候，数据一摆，谁干得好谁干得不好，哪个该奖哪个要罚，清清楚楚，也不会有什么争议。

第三件事：不论苦劳论功劳，拿工作结果说话

我们常说，管理者个人要感性，但管理本身要理性。公事和私事，一定要区分开来。

在互联网经济大潮的冲击下，很多传统企业都在纷纷转型，肯定会经历一些痛苦挣扎的时刻。比如，一个多年的老公司，有很多工年很长的老员工，从情感层面来说，公司也罢，领导也罢，对他们肯定是有感情的。可是，现在公司要转型，他们明显跟不上节奏，怎么办？

直接辞退，老员工会觉得不公平，自己在这里干了这么多年，就这样被扫地出门，不甘心。继续留用，新员工会觉得没前途，一帮啥也不会的小编在上面作威作福，谁受得了。

最稳妥的做法，就是不论苦劳论功劳，拿工作结果说话。颁布明文制度，为每个人制定KPI，规定期限内，不合格者，淘汰，优秀者，晋升。

这种做法，看似没人情味，然而在如今这么激烈的市场竞争环境中，却是公司保持活力的不二之选，也是最公平的做法。一个管理者，把团队带得越来越没有竞争力，让公司每况愈下，才是最大的犯罪。

团队不行了，公司垮了，当初留下来的人，又能落到什么好处？还不如在公司状况尚可的时候，优胜劣汰，给予补偿，重铸活力。

带团队的办法千千万万，不过仔细想想，多多少少等跟以上三件事有牵连。只要能把这三件事做好做实，带出的团队准没跑儿。

希望大家能早日带出让自己骄傲的优秀团队。